Som leder har du travlt. Faktisk har du så travlt, at du efterhånden småløber fra møde til møde og måske endda ikke er helt så forberedt, som du kunne ønske dig. Du har faktisk så travlt, at du i meget lang tid har brugt en hel del mere end 40 timer om ugen på jobbet. Trods det er du begyndt at aflyse 1-1 møderne med dine folk og sende mails på alle tider af døgnet… for du HAR så travlt..!  

Hvis det kunne være dig, er det tid til at blive realistisk og erkende den reelle udfordring. Og jeg kan allerede nu afsløre, at det ikke er tiden, der er problemet…

Realistisk set er tid både et ufleksibelt og et gavmildt koncept. Ufleksibelt fordi der er 60 sekunder i minutter, 60 minutter i timen og 24 timer i døgnet. Hverken mere eller mindre. Sådan er det – uanset hvad du har travlt med. Gavmildt fordi vi får 24 nye og ubrugte timer hver eneste dag. Hele året rundt.

Så lad os én gang for alle tage den snak om tid. Når der er noget, du og jeg ikke får gjort, skyldes det altså ikke manglende tid. Men manglende prioritering af tiden. Og prioritering af tiden er vores eget ansvar. Selvom det ikke altid føles som om, det er mig, der styrer min tid, så er det mig. Det er mig, der siger ja og nej til møder. Det er mig, der vælger at lave overspringshandlinger, når jeg egentlig havde planlagt at bruge tiden på en vigtig (men svær) opgave. Det er mig, der vælger at skubbe min forberedelse til sidste øjeblik. Det er mig, der sætter gang i (lidt for) mange ting. Det er mig, der åbner mailen i weekenden, etc..

Det samme gælder for dig. Det er dig, der vælger at acceptere møder uden en agenda. Det er dig, der ikke helt får givet slip på dine specialist-opgaver, fordi du er god til dem, og fordi de giver dig energi. Dermed er det også dig, der nedprioriterer dine ledelsesopgaver. Det er dig, der ikke får sat en ambitiøs retning for holdet, da det virker skræmmende og unaturligt at give tilsvarende ambitiøs ledelsessupport. Det er dig, der nedprioriterer at bruge den tid, det tager at lære dine folk så godt at kende, at du ved, hvordan du kan hjælpe den enkelte til både at trives og lykkes. Det er dig, der vælger at bruge undskyldningen ”jeg har for travlt til ledelse”…

Hvorfor gør vi det? Fordi vi også bare er mennesker.

Som mennesker skal vi åbenbart være enten enormt pressede eller enormt motiverede for at ændre adfærd, for at tænke og gøre noget andet end vi plejer. Så længe det går OK og konsekvenserne af vores tanker og handlinger er til at leve med, bliver vi ved med at gøre, som vi plejer. I store hele træsko-længder. Først den dag, hvor omkostningen ved nuværende adfærd er smertelig høj, bevæger vi os udenfor komfortzonen og får gjort det, der skal til for at skabe nogle nye resultater. Det er først den dag, længslen efter det næste niveau bliver så dominerende, at vi finder modet til at bryde ud af vanens magt. Indtil da affinder vi os med et ”trygt og godt” niveau indenfor komfortzonen, som hverken er helt godt eller helt skidt.

Så længe vi som ledere kan slippe afsted med at bruge travlhed som undskyldning for vores manglende evne til at prioritere vores tid rigtigt, bliver vi ved med det.

Eller gør vi?

I dag kunne også blive dagen, hvor vi vælger at gøre noget andet. Dagen, hvor vi vælger at se frygten i øjnene. Dagen, hvor vi vælger at committe os til vores nye og næste niveau. Dagen, hvor vi starter med at sige ja og nej til det rigtige. Dagen, hvor vi bliver reelle i forhold til tid og prioriteringer.

”Tid og energi kan ikke genbruges”
– Rie Dalsgaard

Tid og energi kan altså kun bruges en gang. Derfor er det afgørende, at vi som ledere er bevidste om, hvordan vi bruger tiden. At vi er bevidste om, at det i den sidste ende altid er os selv, der prioriterer vores tid. Ikke travlheden. Eller nogen anden. Endnu mere afgørende er det, at vi er bevidste om, at jo bedre vi er til at sætte retning, jo nemmere er det at prioritere tiden rigtigt.

Der er hårdt brug for bedre ledelse ”derude”. Måske er det tid til at tage dig selv endnu mere alvorligt? Og for alvor være leder på din måde? Hvis ja, er det tid til at bruge tiden på det rigtige og det vigtige. Det er tid til at give slip på komfortzonen. Det er tid til at træne nye leder-færdigheder, hvor det føles akavet indtil det ikke gør mere. Det er tid til at gøre noget andet, end du plejer. Det er tid til at committe dig til udvikling, så du mindst er et skridt foran. Det er tid til at løfte dig til dit næste niveau i lederrollen.

It´s ”time to get real”!

__________________________________________________________________

Mange af os faldet med ujævne mellemrum i travlhedsfælden, hvor vi blot skruer på løb-hurtigere eller arbejd-flere-timer-i-døgnet-knapperne. Men hvorfor? Er det blevet prestigefyldt at have travlt? Eller er det bare en behagelig – og efterhånden ”gyldig” – undskyldning for ikke at prioritere tiden rigtigt? Ved nærmere eftertanke virker det jo lidt absurd. Så måske er det tid til noget refleksionstid? Eller et executive coaching forløb?

/Rie

Det lyder brutalt. Jeg ved det. Og sådan er det også ment. For hvis du inderst inde synes, at ledelse af mennesker er temmelig besværligt og du i stedet brænder for at udføre de opgaver, der hører til din oprindelige specialist rolle, er det jo indlysende bedre for alle, at du fyrer dig selv som leder, så du kan kaste al din tid, energi og ekspertise over specialistrollen. Det er win-win for alle; Du får en arbejdsdag fuld af opgaver, som du brænder for. Dine medarbejdere får en ny leder, som brænder for at hjælpe dem med både at trives og lykkes. Og organisationen får højere arbejdsglæde og bedre resultater.

Alt for ofte hører jeg ledere sige: ”Jeg har ikke tid til ledelse.”

At have sagt ja til et ledelsesansvar og så ikke bruge tid på ledelse holder selvfølgelig ikke. Hvis du ikke som leder eller I som ledergruppe ikke bruger tid på ledelse, hvem gør så? Hvem leder så din afdeling eller jeres organisation? Hvis lederen ikke gør det, er der nok ikke nogen, der gør. Du kan sikkert godt selv begynde at høre det… Som leder får du højst sandsynlig én af de højeste lønninger i din organisation – og den får du vel, fordi din leder eller bestyrelse forventer, at du bruger tiden på ledelse, eller…?

Øv, hvor er jeg hård ved dig.

Så nu til et virtuelt kram.

For jeg forstår godt, at det føles som om, du ikke har tid til ledelse. Og jeg forstår også godt, at du knokler for at lykkes. At du knokler for at få hverdagen til at hænge sammen. At det føles som om, at uanset hvor hurtigt du løber eller hvor mange timer, du kaster efter arbejdet, så føles det som skruen uden ende.

Det er det, der er hele pointen.

Fordi du ikke har taget en helhjertet beslutning om, at du vil blive en ligeså god leder, som du er specialist, har du sat dig mellem to stole. Fordi du ikke fra hjertet har besluttet, at du er villig til at gå gennem den fase i potentialezonen, hvor det føles svært, akavet og måske endda farligt, for at fremkalde den leder, du inderst inde drømmer om at være, har du ladet dig drage af komfortzonen. Og herfra har du troet, at du kunne øge resultaterne på samme måde som du plejede. Som specialist kan man løbe lidt hurtigere og arbejde flere timer for at øge resultaterne. Men den ”strategi” holder ikke som leder.

”Jeg har ikke tid til ledelse” er bare et symptom på, at du ikke har taget en helhjertet beslutning om at ville ledelse. Om at ville give slip på at skabe resultaterne selv for i stedet at skabe resultaterne gennem og sammen med dit hold. Om at ville finde modet til at sætte en ambitiøs og tydelig retning. Om at ville se potentialet i alle dine medarbejdere, uanset hvor forskellige de er. Og om at ville give hver enkelt den ledelsessupport, som han eller hun har brug for for at turde udfolde potentialet.

At arbejde med udvikling af mennesker er ikke for alle. Men det er det, ledelse handler om. Al succes starter med en helhjertet beslutning. Hvad beslutter du?

Skal du fyres som leder, så du kan gå helhjertet efter drømmejobbet?

Eller tager du en helhjertet beslutning om at gøre en positiv forskel for holdet som leder?

Uanset hvilken af disse beslutninger du tager, er den god. For en helhjertet beslutning betyder, at du er villig til at gøre det, der skal til for at lykkes. Og jeg ved, du kan!

_____________________________________________________________________

Tillykke med beslutningen!

Har du brug for support til at blive i potentialezonen, indtil du er landet på dit nye niveau som leder, skriver du bare. Det ville være mig en fornøjelse at bidrage til din næste succes.

Du bliver udnævnt til chef – som leder bliver du valgt. Derfor vil jeg gerne starte med et tankeeksperiment; Forestil dig, at organisationsplanen i din organisation blev ophævet fra i dag, og at alle fremover selv måtte vælge deres nærmeste leder. Ville der være nogen, der vælger dig? Nogen af dine nuværende medarbejdere? Nogen helt andre? Ingen? Et andet tankeeksperiment kunne være; Hvis du sagde ja tak til nye udfordringer i en anden organisation, ville der være nogen i din nuværende organisation, der ville følge dig/søge job hos dig?

At gå fra at være chef til at være leder kræver en bevidst transformation. En transformation, som kræver din fulde opmærksomhed regelmæssigt. Derfor er der mange ”ledere”, som ikke er lykkedes med skiftet fra chef til leder endnu. Og andre som var lykkedes men glemte, at det er en vedvarende opgave.

De fleste af os blev første gang forfremmet til chef, fordi vi var dygtige specialister. En dygtig sælger bliver salgschef, en dygtig controller bliver regnskabschef, en dygtig ingeniør bliver teamleder, en dygtig marketingkoordinator bliver marketingchef osv. Det svære ved at gå fra at være nyudnævnt chef til at blive leder i disse roller er, at du reelt set skal give slip på de fleste af de opgaver, som du ved, du er virkelig god til (det var jo trods alt dig, der blev forfremmet!). Du skal give slip på alle specialistopgaverne for at kaste dig over lederopgaverne. Mange af disse leder-opgaver er udenfor din komfortzone, da de er nye for dig, og du er utrænet.

Som bekendt søger folk job i en virksomhed, og de forlader den på grund af chefen. Hvis du ikke bevidst bruger tid på udvikling og laver din transformation, risikerer du at blive chefen, der ”micro-manager”. Chefen, der vil indover alt, chefen der kontrollerer, chefen der hverken formår at uddelegere et ansvar, at forventningsafstemme eller at give ledelsessupport.

Omvendt kan du også risikere at ende i den modsatte grøft, hvor du bliver chefen, der udøver laissez-fair ledelse. Chefen der ikke bruger tid sammen med medarbejderne. Hverken enkeltvis eller samlet. Chefen der sjældent kommunikerer med sine folk. Chefen der lader alt være op til medarbejderne og overbeviser sig selv om, at det er god ledelse, for ”de har jo brug for frihed”.

Som leder er din primære opgave at skabe maksimale resultater gennem og sammen med dit hold. Det gør du hverken ved at micro-manage eller at udøve laissez-fair ledelse. Det er ikke måden at udfolde hverken dit eget eller holdets potentiale. Derfor skal ledelsestransformationen tages alvorligt. Derfor skal du som leder løbende bruge tid på at udvikle dig i lederrollen. Uanset hvor kort eller lang tid, du har haft medarbejderansvar. For du skal være et skridt foran. Et inspirerende skridt foran.

At skabe følgere kræver at folk

• kender dig
• kan lide dig
• har tillid til dig

At folk lærer dig at kende kræver, at du både kender dig selv og tør at være dig selv. At folk kan lide dig kræver, at du er tydelig og har høj integritet. Det betyder ikke, at du skal please folk. Tværtimod. Som mennesker kan vi sagtens sympatisere med folk, vi er uenige med, så længe de opfører sig ordentlig. Så længe de møder folk ligeværdigt som menneske (uanset titel, baggrund, formue, race, osv.). At folk skal have tillid til dig kræver blandt andet, at du siger, hvad du gør – og gør, hvad du siger. Og at du er både relevant og kompetent.

Derfor handler din ledelsestransformation ikke (kun) om at få en masse nye ledelses-værktøjer i din værktøjskasse. Den handler mere om, at du bevidst arbejder med at løfte dig til dit næste niveau som leder. Løbende. At du kigger indad og finder svar på, hvorfor du ønsker at være leder. At du sætter ord på din vision som leder. At du har modet til at sætte ambitiøse mål og at vise, hvem du er, og hvad du står for. At du både tør at følge din mavefornemmelse og at være upopulær. At du formår at lede dig selv. At du bevidst træner at se potentialet i dine folk og kommunikerer det så tydelig, at de også selv kan se det. At du hviler i dig selv, så du kan yde den ledelsessupport, hver enkelt medarbejder har brug for for at lykkes.

For at kunne være alt det for dine folk, er det afgørende, at du committer dig til løbende læring og udvikling. At du dagligt træner udenfor komfortzonen – og dermed står i spidsen for de forandringer, du ønsker at se på holdet. Og ja, daglig træning kræver tid.

Men hvad er alternativet?

At forsætte som chef og dermed hverken sætte dig selv eller holdet op til succes?

En leder finder tid til det vigtige.

Følg mavefornemmelsen nu… og book god tid med specialisten i dit liv. God tid med dig! Suppler eventuelt med et forløb hos en intern eller ekstern coach, du har tillid til. En sparringspartner som ser potentialet i dig og skubber på for, at du udlever det.

/Rie

At stå stærkt i dig selv på leder-scenen, at stille dig ind i projektørlyset, at gribe mikrofonen med en fastbesluttet hånd og med rolig stemme at kommunikere din ambition for holdet samt dine forventninger til både adfærd og performance, er én af dine primære opgaver som leder. Der er ikke én bestemt måde at gøre det på. Du skal gøre det på din egen måde. Og det er måske præcist derfor, det er så skræmmende for de fleste af os. Men gør vi det ikke som ledere, koster det. Hvis du som leder kun løber rundt i kulissen af leder-scenen eller måske endda er kommet til at løbe tilbage til din velkendte og trygge specialist-scene, koster det på både på troværdigheds- og integritetskontoen.

Med dalende troværdighed og integritet bliver det svært at lykkes som leder. Det siger sig selv. Mit ærinde er at gøre dig opmærksom på det. At skubbe dig ud af enhver illusion om noget andet. At hjælpe dig til bevidst at sætte dig selv op til succes som leder. At få dig til at stoppe med ubevidst at gøre det sværere for dig selv. At stoppe med at være selv-udviklings-doven eller måske endda selv-udviklings-forskrækket.

Mange ledere har alverdens uddannelser, kurser og certificeringer i bagagen og er på mange måder ”klædt rigtig godt på” til at udvikle strategien. Problemet er bare, at selv den mest geniale strategi er værdiløs, hvis du som leder ikke formår at eksekvere den. Ikke formår at skabe de nye resultater gennem dine folk.

Som leder har du på holdets vegne sagt ja til at levere nye og endnu bedre resultater. Nye resultater kræver ny adfærd. Både fra dig og dine medarbejdere. Ny adfærd kræver et trygt rum for udvikling. Ergo er dét din primære funktion som leder. Altså at se potentialet, sætte de ambitiøse mål, skabe det trygge rum for udvikling og give alle deres foretrukne ledelsessupport, så de hver især tør at tænke de nye tanker og gøre de nye handlinger, selvom begge dele er udenfor komfortzonen.

For at kunne facilitere udvikling for andre er det afgørende, at du som leder går forrest. Specielt i forhold til selv-udvikling. Og der er ikke noget at være bange for. Du er god nok, som du er. Selv-udvikling handler i min bog om to ting; At turde vise verden hvem du er og at arbejde med din adfærd (dine tanker, følelser og handlinger), så den matcher de resultater, du ønsker i livet. Både personligt, privat og professionelt.

At indtage leder-scenen som det menneske, du er, og som den leder, du drømmer om at være, er fundamentet for at lykkes som leder. Det er fundamentet for at lykkes med at facilitere den ny adfærd, der eksekverer strategien. Og det kræver høj selv-bevidsthed og løbende selv-udvikling. At have for travlt til udvikling eller at have for travlt til ledelse, er blot et symbol på, at du enten er selv-udviklings-doven eller selv-udviklings–forskrækket.

Ledelse er ikke et rollespil. Det er ikke et skuespil, hvor du skal spille en anden end den du er. Det er snarere en performance som en musiker. Eller som en anden kunstner der har noget på hjertet. Som en sanger, der kender sine egne melodier og sange – og finder modet til at stille sig ind på scenen og dele ”sig selv og sit professionelle bidrag” med publikum. Dit publikum – dine medarbejdere – har siddet klar på de forreste rækker ved din leder-scene siden din første dag i rollen som leder.

Har de fået noget for pengene? Eller er scenen tom? Og er publikum ved at forsvinde?

__________________________________________________________________

Er du klar til at træde ud af kulissen, op på leder-scenen og ind i dit scene-lys, som den leder du drømmer om at være? Hvis du får sommerfugle i maven bare ved tanken, ved du, at du er klar. Klar til at sætte dig selv op til succes i rollen som leder. Klar til at skabe nogle markant bedre resultater. Klar til at udfolde potentialet.

Jeg kan ikke love dig, at det bliver nemt, men jeg tør godt garantere, at ledelse af mennesker ikke er så svært, som det har ry for at være, når blot du tør at arbejde med dig selv og får indsigt i og redskaber til at facilitere udvikling af ny adfærd.

Som leder er ledelse ”det rigtige” at komme i gang med. Også efter ferien. For hvis du som leder ikke bruger tiden på ledelse, er der ingen på dit hold, der gør. Dét går udover både effektiviteten, hverdagsglæden og resultaterne. Ferietid er en oplagt mulighed for at få hverdagen lidt på afstand og reflektere over, om vi bruger tiden på dét, som giver de resultater, vi drømmer om. Både personligt, privat og professionelt. Dét gør du ikke, hvis du er havnet eller havner i travlhedsfælden, hvor du bruger manglende tid som undskyldning for ikke at gøre eller opnå det eller det andet.

Der er den tid, der er!

Så det giver ikke mening at diskutere tid. De 24 timer i døgnet går hverken hurtigere eller langsommere af, at du pisker afsted i så højt et tempo, at det kun er et spørgsmål om tid, indtil du er fraværende både overfor dig selv, dine nærmeste relationer og dine medarbejdere. At have travlt er godt og det er der for mange god energi i. Men at have for travlt er ikke godt. Og når du kommer dertil, at du bruger manglende tid som undskyldning ved du, at du er faldet i travlhedsfælden.

Når vi som ledere falder i travlhedsfælden, begynder vi at bruge tiden som undskyldning for ikke at bruge tiden på ledelse. For ikke at sætte retningen tydeligt for holdet. For ikke at tage hånd om en konflikt mellem to medarbejdere. For ikke at tænke de store tanker, som skal rykke holdet op i bedste liga. For ikke at være nærværende til 1-1 samtaler med medarbejderne. For ikke at sige fra. For ikke at stå op for det, vi tror på. For ikke at være rollemodel for effektivitet. For ikke at tage tid til at se potentialet i forskellighederne… (fortsæt selv med hvad du kunne finde på at forsømme i din lederrolle)…

Hallo!

Det holder jo selvfølgelig ikke. Det holder ikke at bruge tiden som undskyldning for ikke at gøre ”det rigtige”, bare fordi vi synes, det er svært eller føles ukomfortabelt. Bare fordi det er udenfor komfortzonen.

Inderst inde ved vi det godt. Men det er svært at indrømme.

I stedet for påtager vi os flere opgaver indenfor komfortzonen (det kunne være specialist-opgaver, som vi ved, vi er gode tid) og får rigtig travlt med det, så vi giver os selv den officielle og socialt anerkendte undskyldning ”jeg har ikke tid”. ”Alle kan jo se, hvor travlt jeg har og hvor mange timer, jeg arbejder…”

Hvorfor gør vi det?

Fordi vi som ledere også bare er mennesker. Fordi vi som ledere også drages af komfortzonen – og bliver udviklings-dovne, hvis vi kan slippe afsted med det. At bruge tiden på ”de rigtige” aktiviteter og relationer, selvom de er udenfor komfortzonen, kræver udvikling. Det kræver, at vi øver os og lever med, at resultatet de første gange ikke bliver helt, som vi drømmer om. Det kræver måske, at vi lærer nyt. Eller beder om hjælp og søger sparring. Og det kræver alt sammen, at vi tør forlade komfortzonen for at træne i potentialezonen for en stund. Hvis du på kanten af komfortzonen ikke er bevidst nok og ikke tager et stort nok skridt ind i potentialezonen, falder du i travlhedsfælden. Dit skridt ind i potentialezonen skal være så beslutsomt, at du på vejen overbeviser både tvivl, frygt og dovenskab om, at du mener det. At du mener, at du er villig til at tænke de nye tanker og gøre de nye handlinger, selvom det føles svært, akavet eller måske endda farligt.

Når du selv er blevet bevidst om, hvordan både komfortzonen, potentialezonen og travlhedsfælden virker, er det så meget nemmere, også at hjælpe dine medarbejdere til både at trives og lykkes. Og det er vel i en nøddeskal dét god ledelse handler om. Det er i hvert fald den korteste vej til markant bedre resultater og et liv, du ikke fortryder.

Afslutningsvis vil jeg lige understrege, at der er forskel på sund travlhed og travlhedsfælden. Jeg er ikke imod at arbejde i højt tempo. Og min erfaring er, at de fleste ledere faktisk godt kan lide at have travlt. Vi kan godt lide at få noget fra hånden. Min pointe er, at vi hele tiden skal holde os selv i ørerne for at sikre, at det er ”det rigtige” vi har travlt med. Og at vi ikke kommer til at sidde fast i et travlhedsspor, hvor temposkifte ikke er en mulighed længere. For som leder skal du kunne skifte tempo. Højt tempo er vigtigt, når du skal skabe momentum og sikre, at holdet når et givent mål eller deadline. Men det er ligeså vigtigt, at du kan komme helt ned i gear og være nærværende til 1-1 samtaler, eller når du på anden måde giver dine medarbejdere den ledelsessupport, de har brug for for at turde udfolde potentialet.

Så, tempo og sund travlhed er godt. Evnen til at skifte tempo er afgørende som leder. Og at bruge tiden på ”de rigtige” aktiviteter og relationer er essentielt for at lykkes i lederrollen.

Undgår du travlhedsfælden fremover?

__________________________________________________________________

Hvis du er klar til at give dig selv et forspring og har brug for en både ambitiøs og medmenneskelig coach til at hjælpe dig med at udfolde dit leder-potentiale, er du velkommen til at kontakte mig på rd@empowerpeople.dk.

Som leder er din primære rolle at skabe resultaterne gennem andre, at eksekvere din geniale strategi gennem dine medarbejdere. Hvis du på holdets vegne har sagt ja til at levere endnu bedre resultater i år, er der to muligheder; du kan enten knokle endnu mere og endnu hårdere i nuværende spor eller du kan vælge at bevæge dig ud på et nyt spor med dertilhørende nye tanker og nye handlinger. Første mulighed ligger i komfortzonen, anden mulighed i potentialezonen. At vælge potentialezonen er helt klart den hurtigste og mest holdbare vej til nye resultater, men den kræver udvikling – og derfor er det de færreste der bevidst vælger dette spor. Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Fordi komfortzonen er magnetisk. Fordi vi lader egoet styre.

Når jeg snakker ego, tænker jeg på den del af dig, som gør hvad den kan for at beskytte dig. Den reaktive del, som er styret af frygt, tvivl eller kontrol. Der er ikke noget i vejen med vores ego – vi har alle sammen et (og ja, nogen har et mere balanceret ego end andre J). Så egoet har sin retmæssige plads – det vigtige er at kunne sætte egoet på pause, så det ikke overtager vores liv. Så det ikke får lov til at holde os tilbage fra at udvikle os, ikke får lov til at holde os tilbage i komfortzonen. Specielt som leder. For som leder er din primære opgave at være forgangsmand eller –kvinde for udvikling. At være facilitator for udvikling. At vise vejen i forhold til at tænke nye tanker og gøre nye handlinger, selvom det føles svært, ukomfortabelt og måske endda farligt. For nye resultater kræver nye tanker og nye handlinger. Det er derfor, at

”Personlig udvikling er en forudsætning for forretningsudvikling.”

Af én eller anden årsag – som jeg ikke helt har gennemskuet endnu – så er de fleste af os bange for personlig udvikling. Også ledere, på alle niveauer. At udvikle sig er hårdt arbejde, så måske er det bare dovenskab. Eller måske handler det ”bare” om, at vi alle inderst ikke er bange for ikke at være gode nok. Og bange for at blive dømt ude. På én eller anden måde har vi oversat personlig udvikling til at betyde ”at hvis jeg skal udvikle mig, så er jeg ikke god nok, som jeg er”.

Det kunne ikke være en mere forkert oversættelse. Det er en fejlprogrammering.

”Vi er alle gode nok som vi er. Mere end gode nok.”

Jeg tror, at fejlprogrammeringen er opstået, fordi vi ikke skelner tydeligt nok imellem personlighed og adfærd. Hvis vi føler os angrebet på vores personlighed, vores inderste jeg, vil vi naturligvis på til angreb eller gå i forsvar.

Et typisk forsvar kunne lyde ”det er bare sådan jeg er”, underforstået at det kan der ikke laves om på. Ingen skal lave om på sin personlighed. Tværtimod, vis os noget mere af dig. MEN men men, du kan aldrig bruge din personlighed som undskyldning for dårlig opførsel, for upassende adfærd.

Personlig udvikling handler om to ting. Det handler BÅDE om at turde vise verden endnu mere af dig. At turde stå endnu mere frem som det menneske du er i din kerne og som den leder, du ønsker at være. At turde have hjertet med i det du gør. OG det handler om at ændre adfærd. Om at udvikle dine tanker og dine handlinger, da det er en forudsætning for nye resultater. At fremkalde os selv endnu tydeligere og at udvikle vores adfærd føles svært, ukomfortabelt og måske endda farligt for os alle. Men jo mere bevidst og konsekvent du træner i potentialezonen, jo hurtigere lander de nye resultater.

Som leder evner du både at se og at udfolde potentialet. Potentialet i individet, i holdet og i forretningen. At se potentialet i mennesker – i dig selv og dine folk – er en kompetence, der starter i hjertet. At lade dine medarbejdere ”shine” kræver, at du har et håndfast greb om dit ego. F.eks. når du som leder giver æren til dine folk, når I lykkes og når du selv tager ansvaret, hvis I ikke lykkes.

Fra hjertet kommer tillid, kærlighed og varme. Fra egoet kommer frygt, tvivl og kulde. Hjerte-sporet åbner op og giver energi. Ego-sporet klapper sammen og dræner for energi. Hjertesporet giver plads til alle og opmuntrer til udfoldelse af alles ypperste potentiale. Ego-sporet fokuserer på konkurrence og knaphed – og holder dig tilbage i komfortzonen.

Derfor formår du som leder at sætte egoet på pause og skabe plads til udvikling – for vil du som leder lykkes med at skabe nye resultater gennem og sammen med dine medarbejdere, skal du både have erfaring med og et sprog for personlig udvikling.

Som leder er du sat i verden for at gøre en positiv forskel. For at sikre at fremdrift og målopfyldelse. For at skabe endnu bedre resultater gennem dine folk, et team bestående af mennesker. Mennesker som alle drages af komfortzonen. Da mennesker (stadig) er din primære ressource, er HUMAN LEADERSHIP den korteste vej til at lykkes som leder. For mennesker vil ledes af mennesker. Mennesker som både tager deres skarpe hjerne og deres store hjerte med på arbejde.

Vi er alle først og fremmest mennesker. Så det burde være det mest naturlige i verden at være (med)menneskelig, også på arbejde. Det er det heldigvis også for mange. For andre er det nemmere ”kun” at tage hjernen med. Og lade som om at vi som mennesker ikke er følelses-styret, at vi ikke bliver påvirket af relationer, stemninger, udfordringer og andre vilkår på en arbejdsplads. Hjerne-tilgangen holder et stykke af vejen, men vil du som leder udfolde det menneskelige potentiale og levere langt bedre resultater, skal du også tage dit store hjerte med på arbejde.

Som menneske er det naturligt at være (med)menneskelig. Så det er nemmere end du tror! Eller rettere, nemmere end det føles!

Som mennesker har vi et langt større potentiale end de fleste af os udlever. Derfor er det muligt at skabe langt bedre resultater end dem, du og dit hold leverer i dag. Det kræver ”blot”, at du som leder er villig til at udvikle dig. Villig til at gøre noget andet end det, du gør i dag. Villig til at lede på en anden måde. Villig til at forlade komfortzonen for en stund. Villig til at træne nye kompetencer i potentialezonen. Nye kompetencer der hjælper dine medarbejdere til også at finde modet til at træne i potentialezonen.

Som HUMAN LEADER har du modet til at tro på potentialet, både i dig selv og andre. Og du har modet til at være (med)menneskelig. Til også at have dit hjerte med på arbejde. Modet til først at være menneske, dernæst leder. Jo stærkere du står i dig selv som menneske, jo mere gennemslagskraft har du som leder. Jo mere menneskelig du tør at være som leder, jo stærkere relationer skaber du til dine folk.  Jo mere tydelig du er som leder, både i forhold til retning, rammer, rytme og regler for adfærd på dit hold, jo nemmere bliver det for dine medarbejdere at koncentrere sig om at skabe de ønskede resultater.

Jeg ved, du har et langt større potentiale – ellers var du ikke kommet hertil i artiklen. Er det ikke på høje tid at du forfølger det?  At du – med en dyb vejrtrækning – forlader komfortzonen og tager et skridt ud i potentialezonen og committer dig til at udvikle dig i rollen som leder? At du giver dig selv chancen for at lykkes på et nyt niveau?

Hvis ja, så gør noget – der forpligter dig til udvikling – lige nu!

Hvis det giver dig sommerfugle i maven eller svedige håndflader, er det helt naturligt. Og et tegn på at du ved, at det er det rigtige at gøre!

Skriv til mig eller tilmeld dig min ugentlige inspirationsmail i bunden af sitet.

På HUMAN LEADERSHIP forløbet får du indsigter og værktøjer til at løfte dit lederskab, så ledelse af mennesker bliver nemmere. Jeg ved, at det kræver mod at committe sig til udvikling – derfor tilbyder jeg dig op til en times gratis samtale – til afklaring i forhold til forløbet eller til ledersparring på en konkret udfordring.

Det lyder brutalt, men du ved godt, at der er noget om snakken. Mange ledere og topledere har i dag enten en MBA eller en masse andre kurser og efteruddannelser i bagagen, hvilket er udmærket, så den geniale strategi kan udvikles og skrives. Men strategien – eller fusionens synergi-effekter for den sags skyld – er ikke mere værd end det papir, den er skrevet på, hvis den ikke bliver gjort til virkelighed. Hvis strategien ikke bliver omsat til nye handlinger. Hvis strategien ikke bliver eksekveret via dine folk. Læs videre hvis du er villig til at tage ”nye ledelsesværktøjer” i brug.

Med strategien udviklet og skrevet er du måske 20% i mål. De sidste 80% afhænger af, hvor god du som leder er til at eksekvere strategien. Hvor god du er til at formidle strategien, samt hvor god du er til at give dine medarbejdere den ledelsessupport, de har brug for, for at turde skabe og gennemføre de nødvendige forandringer.

I virkeligheden er al ledelse forandrings-ledelse. I hvert fald har jeg til gode endnu at høre en leder fortælle, at han eller hun har fået til opgave at sikre status quo.

Som leder er du resultat facilitator. Det vil sige, at du er sat i verden for at skabe resultater gennem andre. Som god leder prioriterer du derfor tid til ledelse og udvikling højest. Og du skaber et trygt miljø for udvikling for dine folk. For dét har vi brug for som mennesker. Det gælder også dig og alle andre ledere.

At skabe et trygt miljø for udvikling handler om at hjælpe dine folk til at turde tænke nye tanker og gøre nye handlinger, selvom det føles svært, akavet og måske endda farligt. At hjælpe dine folk til at tænke de nye tanker og gøre de nye handlinger, som matcher de nye ønskede resultater.

Det vigtigste værktøj du som leder har for at skabe et trygt miljø for udvikling er dig selv! Jo tydeligere du brænder igennem som det menneske og den leder, du er, jo nemmere er det for dine medarbejdere at forholde sig til dig.

De skal kende dig for at kunne lide dig.

De skal kunne lide dig for at få tillid til dig.

De skal have tillid til dig for at ville følge dig.

De skal både mærke, at du brænder for sagen, at du brænder for ledelse og at du brænder for dem. At du oprigtigt er interesseret i at hjælpe dem alle til både at trives og lykkes.

At brænde igennem som det menneske og den leder, du er, kræver, at du har ”dealet” med frygten for at blive upopulær. Ellers kommer frygten til at styre dig tilbage i komfortzonen, hvor du fortsætter, som du plejer. At ”deale” med både frygt, tvivl og dovenskab er netop én af de kompetencer, du mestrer som resultat-facilitator. Du sørger for, at du selv får den support, du har brug for, når du skal udvikle dig i lederskabet – og du sørger for, at du giver dine folk den ledelsessupport, de har brug for, for at turde tænke de nye tanker og gøre de nye handlinger, som sikrer jeres fælles succes.

Som succesfuld leder har du både din skarpe hjerne og dit store hjerte med på arbejde. Din skarpe hjerne bruger du til at udtænke den geniale strategi, og dit store hjerte bruger til at stille den trygge ramme for udvikling til rådighed. Med dit store hjerte knus-elsker du alle dine medarbejdere, som det menneske, de er.

Som mennesker er vi alle gode nok – ingen skal fixes.

For det giver ro til at kigge på adfærden. Det giver ro til at tydeliggøre, hvilke nye tanker og hvilke nye handlinger, der skal til for at skabe de nye resultater. Og det giver mod til at tage et lille nyt skridt ud i potentialezonen, hvor de nye kompetencer trænes.

At eksekvere strategien handler altså i bund og grund ”bare” om at få dine folk til at turde tænke de nye tanker og gøre de nye handlinger, der matcher strategien. At gøre dig i stand til det, er netop hvad du får ud af at deltage på HUMAN LEADERSHIP forløbet.

Hvis du er klar til at løfte dit lederskab til et helt nyt niveau, vil det glæde mig at byde dig velkommen på det næste hold.

/Rie

Uanset hvor dygtige du og dine medarbejdere er, er I også bare mennesker. Mennesker som i nogle situationer og relationer har overskud, selvtillid og gå-på-mod. Og i andre føler sig energiforladte, usikre, bange eller tvivlende. Typisk er det også forskellen på at være enten i komfortzonen eller i potentialezonen. Som leder vil du gerne have, at dine medarbejdere bruger en masse tid i potentialezonen for det er der, der både læres nyt og skabes nye og endnu bedre resultater. Derfor er det vigtigt, at du som leder formår at møde dine medarbejdere som mennesker dér, hvor de er.

For mennesker skal ledes som om de er mennesker. Mennesker har brug for oprigtig interesse, motiverende støtte og kærlig omsorg. Specielt i udviklings- og forandringsfaser. Her har vi brug for at vide, at vores leder ser vores potentiale, tror på at vi kan lykkes og støtter os hele vejen i mål. Med ambitiøs ledelsessupport tør dine medarbejdere godt bevæge sig ud i potentialezonen – derud hvor de nye kompetencer læres og markant bedre resultater skabes.

Der er store ligheder mellem at være en dygtig leder og en god forælder. Som forælder ser du dine børns individuelle potentialer, du giver dem kærlighed og omsorg for at være det menneske de er, og du hjælper dem til at gøre de handlinger, der skal til for at opnå de resultater, de gerne vil opnå. Du støtter, motiverer og inspirerer dem hele vejen i mål.

Som leder ser du dine medarbejderes individuelle potentiale, du gør det trygt for dem at være det menneske de er, og du hjælper dem til at gøre de handlinger der skal til for at nå de ønskede resultater. Du støtter, motiverer og inspirerer dem hele vejen i mål.

Grundlæggende vil vi som mennesker gerne udvikle os. Som børn og unge er det indlysende, fordi der er så mange ting, vi skal lære for at blive selvstændige voksne. Men hvorfor skulle det ændre sig, bare fordi vi bliver 25+? At have retning på sin udvikling og føle sig ”på vej” giver trivsel. Modstand mod forandringer er altså reelt set ikke modstand mod forandring og udvikling, snarere en reaktion på følelsen. Følelser der hører med til potentialzonen. Så snart vi som mennesker kommer ud på kanten af vores komfortzone, dukker tanker og følelser som tvivl og frygt op. Og bare ved tanken om de nye handlinger i potentialezonen, kan vi få bankende hjerte, sved på overlæben, klamme hænder eller andre kropslige reaktioner.

Prøv bare at forestille dig, at du om 1 time skal holde et foredrag fra 500 mennesker. Eller hvis det allerede er indenfor din komfortzone, så forestil dig at du skal synge for dem. Eller en anden aktivitet, som du ved ligger langt udenfor din komfortzone. Hvad sker der i dine tanker, dine følelser, din krop…?

Det er det samme der sker hos dine medarbejdere – i forskellig grad naturligvis – når forandring og udvikling er på agendaen. Derfor prioriterer du god tid til individuel og fælles ledelsessupport, så du kan møde dine folk der hvor de er – løbende.

For, at turde bevæge os væk fra komfortzonen og ud i potentialezonen har vi som mennesker brug for support. Brug for at vide at vi ”overlever” selvom det føles farligt og brug for at høre ”det skal nok gå – og hvis ikke, løser vi det sammen”.

Nu tænker du måske; ”Kan det virkelig være rigtigt. Det er jo voksne (nogle af dem virkelig voksne) mennesker, jeg er leder for…?”

Dertil vil jeg bare sige at ”mennesker” er kodeordet. Uanset alder, uddannelser og erfaringer ligger udvikling af ny adfærd i potentialezonen. Så hvis du som leder – på holdets vegne – har sagt ja til at levere nye resultater, skal både du og dine folk træne nye tanker, følelser og handlinger i potentialezonen for at lykkes. For hvis I fortsætter som nu, vil I maksimalt få de samme resultater som nu.

Det gælder også dig som leder.

Hvem supporterer og fastholder dig i potentialezonen…?

____________________________________________________________

Jeg ved, du har et endnu større potentiale – ellers ville du ikke læse mine indlæg – og jeg supportere og fastholder dig med glæde i potentialezonen!

Ring eller skriv til mig, hvis du vil høre om et ledersparring/coaching forløb.
/Rie