Det kræver mod at se potentialet. Både i dig selv og andre. Det kræver mere mod at sætte ambitiøse mål. Både for dig selv og holdet. Og det kræver endnu mere mod at tro på potentialet. Tro på at både du og andre kan skabe markant bedre resultater end I har skabt indtil nu. At I kan skabe præcis de resultater, I drømmer om. Og det kræver allermest mod at træne udenfor komfortzonen regelmæssigt – helst dagligt. At træne både mentalt og fysisk. Det kræver allermest mod at blive bevidst om hvilke nye tanker, der skal tænkes og hvilke nye handlinger der skal gøres – og så både tænke og gøre det, selvom det føles farligt. Dét kræver MOD på et helt nyt niveau. Og det er derfor, de fleste af os bliver ved med at rode rundt på det niveau – og i det – vi kender…

Som ledere er vi også bare mennesker. Og som mennesker er vi ofte vores egen største forhindring. Største forhindring i forhold til at skabe de resultater – det liv – vi drømmer om. Som mennesker er vi vanedyr og vores hjerne er skabt til at passe på os. Til at holde os udenfor fare. Det betyder, at vi hele tiden drages mod komfortzonen. Drages mod det kendte. Det trygge. Ubevidst, selvfølgelig. Og uden vi helt forstår hvorfor.

TRAVLHED ER SELVSKABT

Konsekvensen er, at vi fortsætter med at gøre, som vi hele tiden har gjort. Og som ledere bliver vi ved med at udskyde de ”svære opgaver” på to-do listen (så som at facilitere samarbejde på holdet, at starte et nyt projekt, at holde den svære samtale, at ”stille os op på ølkassen”, at sætte en tydelig grænse, at irettesætte medarbejderen med uhensigtsmæssig adfærd, etc.) og skaber i stedet for travlhed med endnu flere opgaver indenfor komfortzonen (hvilket kunne være de specialist-opgaver, som vi for længst skulle have uddelegeret til en eller flere medarbejdere). For dermed har vi skabt en ”genial undskyldning” for ikke at tage fat på ”de svære opgaver”.

Ved nærmere eftersyn er undskyldningerne ”jeg har for travlt” og ”jeg har ikke tid” knapt så geniale. Og slet ikke hvis du som leder er ambitiøs og gerne vil bruge din tid som leder til at gøre en positiv forskel.

UDFOLD POTENTIALET I STEDET FOR

Jeg ved, at du har potentialet til at gøre en markant positiv forskel som leder. Til at skabe synergi på dit hold, så I sammen sætter et ambitiøst mål, udfolder potentialet og skaber markant bedre resultater fremover. Dét, det primært kræver af dig, er MOD. Mod til at gå forrest i forhold til udvikling. Mod til at tro på potentialet. Mod til at bevæge dig ud af komfortzonen dagligt. Mod til at bryde gennem glasloftet til dit næste niveau. Mod til at turde tænke nye tanker og gøre nye handlinger selvom det føles farligt. Og mod til at blive ved indtil det ukomfortable er blevet komfortabelt og en del af din nye komfortzone. Mod til at blive ved indtil det nye niveau er blevet dit ”nye normale”.

”Hvis du vil have et andet resultat end det, du har i dag, må du nødvendigvis gøre noget andet end det, du gør i dag!”

Det er så simpelt. SÅ irriterende simpelt og nemt at forstå rationelt. Og samtidigt SÅ svært at gøre, når du både er i tvivl og bange. Men det er muligt. For os alle. For alle der er villige til at tage et lille skridt ad gangen.

Når du har bevist overfor dig selv, at du har det mod – det mod det kræver at tro på potentialet og tage et lille skridt ad gangen henimod dit ambitiøse mål – kan du med endnu højere selvværd give dine medarbejdere den ledelsesmæssige support, de har brug for, for at turde bevæge sig ud af deres komfortzone. For at turde se deres potentiale. For at turde tænke nye tanker og gøre nye handlinger. For at turde udvikle sig og løfte sig til et tilsvarende nyt niveau.

DET STARTER MED DIG

Hvis ikke du som leder bruger tid på at gøre det, som kun en leder kan gøre, er der jo ingen der gør. Hvis ikke du bruger tiden på at se potentialet i holdet, individuelt og samlet, er der ingen der gør. Hvis ikke du bruger tiden som leder på at sætte retningen og facilitere samarbejde, er der ingen der gør. Hvis ikke du bruger tiden på at give dine medarbejdere ledelsessupport, er der ingen der gør… da det jo er dig der er lederen.

At udfolde potentialet på holdet starter med dig. Det starter med, at du tør udfolde dit eget for derefter at udfolde de andres. At bryde igennem til næste niveau starter med en beslutning. Din beslutning om at tro på potentialet og gøre det, der skal til for at forløse det. Et skridt af gangen.

Har du taget den beslutning…?

__________________________________________________________________

Ligesom du giver dine medarbejdere den support, de har brug for for at turde tage et skridt af gangen mod nye resultater, skal du også skabe trygge rammer for udvikling for dig selv. Du skal give dig selv den support, du har brug for. Både for at turde tænke nye tanker og gøre nye handlinger – og for at holde kadencen, til at blive ved indtil du er i mål.

Har du brug for executive coaching/ledersparring i din proces, er du mere end velkommen til at kontakte mig. Jeg kan altid finde tid til ambitiøse ledere, der har modet til at udfolde potentialet.

Rie D

Som leder får du en højere løn, fordi du tager ansvaret for at lede din afdeling. For at udfolde potentialet på dit hold. For at gøre en positiv forskel. Og for at kunne lykkes med det skal du som leder være et skridt foran. Et skridt foran både i forhold til din egen udvikling, holdets udvikling og resultaternes udvikling. Regelmæssig refleksions tid er den korteste vej til at give dig selv det forspring.

At have travlt er efterhånden blevet en meget ”populær” undskyldning for ikke at bruge tiden på det vigtige. Også blandt ledere. Men det er og bliver en undskyldning. Og en dårlig en af slagsen. Endnu hårdere sagt kunne jeg også finde på at kalde det ”ansvarsforflygtigelse i forklædning”. Bare fordi vi alle sammen bruger tiden som undskyldning, bliver den ikke ophøjet til at være ”gyldig”.

DET ER IKKE TIDEN, DER ER PROBLEMET
Der er den tid, der er! Så det giver ikke mening at diskutere tid. Tiden kommer fra dig. Din tid kommer fra dig. Forstået på den måde, at det er dig, der beslutter, hvordan du bruger dine 24 timer i døgnet. Også selvom du synes, det er ubehageligt at sige fra overfor din arbejdsgiver eller dine medarbejdere. Også selvom der opstår uforudsete ting. Også selvom overspringshandlingerne er dragende. Også selvom det er svært…

Det er ikke manglende tid, der er problemet. Det er manglende prioriteringsevne. Din og min manglende prioriteringsevne…

Brutalt ærligt – ja! Men hvem er det vi forsøger at narre..?

At udfolde potentialet på dit hold og være effektiv som leder kræver, at du bruger tiden dér, hvor du skaber størst værdi. Og det kræver at du prioriterer tiden. At du siger ja til de (nye) aktiviteter, som giver dig de nye ønskede resultater. At du siger nej til de aktiviteter, som ikke gør. Det kræver, at du er god til at uddelegere og strukturere opgaverne. At du er god til at lede.
Det forstår vi godt. Rationelt! Men at gøre det kræver, at vi bevæger os ud af komfortzonen og væk fra løb-hurtigere- og arbejd-længere-tid-strategierne (de to meget populære men totalt ineffektive ”ledelsesstrategier”). Det kræver, at vi er villige til at lære noget nyt. At vi er villige til at træne i potentialezonen. Og villige til at blive i den ukomfortable fase, hvor vi får nye indsigter, afprøver nye handlinger, evaluerer og bliver ved, indtil vi har skabt en ny vane, som giver os de resultater, vi ønsker og drømmer om. Og ja, det er nemmere sagt end gjort.

TID TIL REFLEKSION
Den korteste vej er regelmæssigt at prioritere tid til refleksion. Tid til at tænke tankerne til ende. Tid til at analysere. Tid til at forstå. Tid til at mærke efter, så du også har hjertet med i det, du gør. Tid til at forbinde dig med dine værdier. Tid til at tænke nyt. Tid til at downloade nye idéer. Tid til at udvikle dig. Som menneske. Som leder. Tid til at perspektivere din rolle i forhold til holdet. Tid til at blive en bedre leder.

Hvordan finder du så tid til regelmæssigt refleksion?

Du tager tiden. Du prioriterer det højest i din ugeplanlægning. Du nedprioriterer noget andet, fordi du ved, refleksionen er vigtigere. Du ændrer dine vaner og gør noget andet end du plejer.
For hvad er alternativet? At fortsætte som nu? At løbe endnu hurtigere? At bruge endnu mere tid på arbejde? Og hele tiden føle dig lidt bagud? Hvis du vælger at fortsætte som nu, kunne du jo starte med at reflektere over, hvordan din verden ser ud om 1, 3 eller 5 år:

• Hvor ville du være i din lederudvikling?
• Hvilke resultater fik du skabt?
• Hvilke fik du ikke skabt?
• Hvordan er stemningen på dit hold?
• Hvor meget af potentialet har du udfoldet?
• Hvordan har du det?
• Hvad med helbredet?
• Og relationerne til familie og venner?
• Find selv på flere relevante spørgsmål for dig…

Min pointe er, at vi ender med at blive skygger af os selv, hvis vi ikke regelmæssigt bruger tid alene til refleksion. Tid hvor vi lærer os selv rigtig godt at kende, så det bliver nemmere at prioritere tiden på det vigtige, at sige ja og nej til det rigtige. Så det bliver nemmere at stå stærkt i os selv. Også som ledere.
Og kun når du bruger god tid til refleksion, giver du dig selv muligheden for at downloade de nye tanker og idéer, der sikrer, at du kan være et skridt foran som leder.

/Rie

Som leder har du travlt. Faktisk har du så travlt, at du efterhånden småløber fra møde til møde og måske endda ikke er helt så forberedt, som du kunne ønske dig. Du har faktisk så travlt, at du i meget lang tid har brugt en hel del mere end 40 timer om ugen på jobbet. Trods det, er du begyndt at aflyse 1-1 møderne med dine folk og sende mails på alle tider af døgnet… for du HAR så travlt..!  

Hvis det kunne være dig, er det tid til at blive realistisk og erkende den reelle udfordring. Og jeg kan allerede nu afsløre, at det ikke er tiden, der er problemet…

Realistisk set er tid både et ufleksibelt og et gavmildt koncept. Ufleksibelt fordi der er 60 sekunder i minuttet, 60 minutter i timen og 24 timer i døgnet. Hverken mere eller mindre. Sådan er det – uanset hvad du har travlt med. Gavmildt fordi vi får 24 nye og ubrugte timer hver eneste dag. Hele året rundt.

Så lad os én gang for alle tage den snak om tid. Når der er noget, du og jeg ikke får gjort, skyldes det altså ikke manglende tid. Men manglende prioritering af tiden. Og prioritering af tiden er vores eget ansvar. Selvom det ikke altid føles som om, det er mig, der styrer min tid, så er det mig. Det er mig, der siger ja og nej til møder. Det er mig, der vælger at lave overspringshandlinger, når jeg egentlig havde planlagt at bruge tiden på en vigtig (men svær) opgave. Det er mig, der vælger at skubbe min forberedelse til sidste øjeblik. Det er mig, der sætter gang i (lidt for) mange ting. Det er mig, der åbner mailen i weekenden, etc..

Det samme gælder for dig. Det er dig, der vælger at acceptere møder uden en agenda. Det er dig, der ikke helt får givet slip på dine specialist-opgaver, fordi du er god til dem, og fordi de giver dig energi. Dermed er det også dig, der nedprioriterer dine ledelsesopgaver. Det er dig, der ikke får sat en ambitiøs retning for holdet, da det virker skræmmende og unaturligt at give tilsvarende ambitiøs ledelsessupport. Det er dig, der nedprioriterer at bruge den tid, det tager at lære dine folk så godt at kende, at du ved, hvordan du kan hjælpe den enkelte til både at trives og lykkes. Det er dig, der vælger at bruge undskyldningen ”jeg har for travlt til ledelse”…

Hvorfor gør vi det?

Fordi vi også bare er mennesker.
Som mennesker skal vi åbenbart være enten enormt pressede eller enormt motiverede for at ændre adfærd, for at tænke og gøre noget andet end vi plejer. Så længe det går OK og konsekvenserne af vores tanker og handlinger er til at leve med, bliver vi ved med at gøre, som vi plejer. I store hele træsko-længder. Først den dag, hvor omkostningen ved nuværende adfærd er smertefuld høj, bevæger vi os udenfor komfortzonen og får gjort det, der skal til for at skabe nogle nye resultater. Det er først den dag, længslen efter det næste niveau bliver så dominerende, at vi finder modet til at bryde ud af vanens magt. Indtil da affinder vi os med et ”trygt og godt” niveau indenfor komfortzonen, som hverken er helt godt eller helt skidt.

Så længe vi som ledere kan slippe afsted med at bruge travlhed som undskyldning for vores manglende evne til at prioritere vores tid rigtigt, bliver vi ved med det.

Eller gør vi?

I dag kunne også blive dagen, hvor vi vælger at gøre noget andet. Dagen, hvor vi vælger at se frygten i øjnene. Dagen, hvor vi vælger at committe os til vores nye og næste niveau. Dagen, hvor vi starter med at sige ja og nej til det rigtige. Dagen, hvor vi bliver reelle i forhold til tid og prioriteringer.

                                                            ”Tid og energi kan ikke genbruges”
                                                                             – Rie Dalsgaard

Tid og energi kan altså kun bruges en gang.
Derfor er det afgørende, at vi som ledere er bevidste om, hvordan vi bruger tiden. At vi er bevidste om, at det i den sidste ende altid er os selv, der prioriterer vores tid. Ikke travlheden. Eller nogen anden. Endnu mere afgørende er det, at vi er bevidste om, at jo bedre vi er til at sætte retning, jo nemmere er det at prioritere tiden rigtigt.

Der er hårdt brug for bedre ledelse ”derude”. Måske er det tid til at tage dig selv endnu mere alvorligt? Og for alvor være leder på din måde? Hvis ja, er det tid til at bruge tiden på det rigtige og det vigtige. Det er tid til at give slip på komfortzonen. Det er tid til at træne nye leder-færdigheder, hvor det føles akavet – og blive ved med at træne indtil det ikke føles akavet mere. Det er tid til at gøre noget andet, end du plejer. Det er tid til at committe dig til udvikling, så du mindst er et skridt foran dit hold. Det er tid til at løfte dig til dit næste niveau i lederrollen.

It´s ”time to get real”!

__________________________________________________________________

Mange af os falder med ujævne mellemrum i travlhedsfælden, hvor vi blot skruer på løb-hurtigere eller arbejd-flere-timer-i-døgnet-knapperne. Men hvorfor? Er det blevet prestigefyldt at have travlt? Eller er det bare en komfortabel – og efterhånden ”gyldig” – undskyldning for ikke at prioritere tiden rigtigt?

Er du klar til at løfte dig til dit næste niveau i din lederrolle, så tag et kig på HUMAN LEADERSHIP forløbet her.

/Rie

At være leder er én lang personlig udviklingsrejse. Din opgave er konstant at levere nye og bedre resultater via andre og ofte med de samme eller færre ressourcer. Dét kræver, at du som leder løbende sætter ambitiøse mål for dit hold, og at du yder ligeså ambitiøs ledelsessupport til holdet, både individuelt og fælles. Og dét kræver, at du hele tiden er et skridt foran som leder. Foran i forhold til personlig udvikling. Så du hele tiden udvikler dig som leder, så du står stærkt i dig selv i lederrollen, så du med fuld overbevisning sætter retningen – og så du er en god rollemodel i forhold til at bruge tiden dér, hvor du skaber størst værdi.

Den dag du tænker ”nu er jeg færdigudviklet som leder”, er det tid til at pensionere dig selv i rollen som leder. At udvikle os som ledere – og dermed som mennesker – kræver både ambitioner og en god portion mod. Mod til at kigge indad. Mod til at tænke stort. Mod til at sætte ambitiøse mål. Mod til at udfolde potentialet. Mod til at træne udenfor komfortzonen dagligt. Mod til at bede om hjælp og støtte undervejs.

At bede om hjælp som leder kræver at du tør at erkende, at dit potentiale er (langt) større end det, du udlever i skrivende stund. Samt erkende at der er noget nyt, du skal have indset, lært og trænet for, at du kan udfolde potentialet – og dermed skabe nye resultater. At bede om hjælp kræver også, at du tør lukke andre ind dér, hvor det er sårbart. Dér hvor der skal snakkes om dét, der kunne være bedre. Snakkes om det mindset, der skal opgraderes. Snakkes om frygten, tvivlen eller dovenskaben, der typisk holder os tilbage. Holder os tilbage i komfortzonen, hvor vi ikke får gjort det, der skal til for at skabe de nye resultater. Hvor vi ikke udvikler os.

Forskellen på virkelig at lykkes som leder og ikke lykkes ligger lige der. Det handler om at blive god til at takle de 3 afsporingsmekanismer frygt, tvivl og dovenskab, så du bliver i potentialezonen og træner nye kompetencer længe nok. Træner så længe at det ukomfortable bliver komfortabelt. Træner så længe i potentialezonen, at du udvider din komfortzone.

I forhold til de tre afsporingsmekanismer er vi alle i samme båd. Uanset alder, køn, økonomi og alle andre demografiske forhold, har vi hver vores version af dovenskab, frygt og tvivl, som holder os tilbage i forhold til at udfolde vores fulde potentiale. Og det gør de lige indtil den dag, vi bevidst tager styringen tilbage.

Dovenskab
Dovenskab har så meget mere magt, end det er fedt at indrømme. Også for ledere. For det er så meget nemmere at fortsætte, som vi plejer og skabe travlhed med en masse aktiviteter, som ligger i komfortzonen. Så måske knokler du… men hvor meget af din tid bruger du i potentialezonen (der hvor du lærer nyt og gør nye handlinger)?

Tvivl
Tvivl kommer ofte på banen allerede få minutter efter, at du har taklet dovenskab og er begyndt at bevæge dig ud på kanten af komfortzonen, ud i potentialezonen. Formålet med tvivl er at teste om du virkelig mener det. Har du taget en helhjertet beslutning om at udvikle dig? Er du villig til at gå gennem den fase, hvor det føles akavet og kræver ekstra koncentration og viljestyrke? Er du villig til at bede om hjælp eller søge støtte for at give dig selv muligheden for at lykkes på et nyt niveau?

Frygt
Hvis hverken dovenskab eller tvivl kunne holde dig tilbage i komfortzonen, kommer frygt ofte stærkt på banen. Vores hjerne er skabt til at passe på os, til at holde os udenfor fare. Og da kroppen kan reagere som om vi er i fare, når vi er i potentialezonen, forveksler hjernen potentialezonen med farezonen. Hvad, vi frygter, er forskelligt. Vejen igennem frygt er for alvor at mærke frygten, trække vejret dybt hele vejen og gøre det, du frygter alligevel.

For bare et år siden var dét at publicere artikler her på Linked-In langt udenfor min komfortzone. Som i angstprovokerende langt udenfor. Bare ved tanken reagerede min krop nærmest, som om jeg var i livsfare – og hvis jeg åbnede munden kunne man høre mit hjerte banke!

Jeg tog en helhjertet beslutning og bad om hjælp. Jeg søgte hjælp hos en sparringspartner. Hjælp til at komme i gang, hjælp til at tro på, ”at jeg var god nok”, hjælp til at støtte mig i udsvingene ”jeg kan/jeg kan ikke” og ”jeg tør/jeg tør ikke”. Det tog mig ca. 5 år at bede om den hjælp og støtte, jeg havde brug for. FEM ÅR! Det er vanvittigt at tænke tilbage på… og at opdage, hvor mange benspænd jeg igennem årene har lavet for mig selv, hvor mange overspringshandlinger jeg har brugt tiden på… bare fordi jeg ikke turde bede om den hjælp og støtte, jeg havde brug for for at udfolde mere af mit potentiale.

Pointen med at dele denne historie er, at jeg håber, den kan inspirere dig til at bede om hjælp langt hurtigere. Til at bede om støtte i din udvikling som leder nu – og ikke om 5 år!

Tiden er kostbar.
Også din…!

/Rie

At vi som ledere forpligter os til bedre ledelse – til løbende at udvikle os i rollen som leder, til at være foran og gå forrest, til at tro på potentialet, til at udfordre os selv og holdet, til at tænke nye tanker og gøre nye handlinger indtil det ambitiøse mål er nået – burde være en selvfølgelighed. Det er det bare ikke. Hverken i den offentlige eller den private sektor. Hvorfor ikke…? Fordi vi som ledere også bare er mennesker. Det er nemmere at skabe travlhed med en masse aktiviteter indenfor komfortzonen end at træne i potentialezonen indtil den nye adfærd – som er en forudsætning for bedre resultater – også er blevet komfortabel.  Alternativet til ”at forpligte dig til bedre ledelse” er altså at blive i din komfortzone som leder. Og det valg har mange konsekvenser. 

Det er de færreste af os, der bevidst vælger at blive i vores komfortzone som ledere. Bevidst vælger at bruge tiden på aktiviteter, som maksimalt kan give resultater som er magen til dem, vi allerede har. Derfor handler det i første omgang om at blive bevidst om, hvad du bruger din tid på. Om du bruger tiden på aktiviteter, der sikrer, at du gør en positiv forskel i rollen som leder. Eller om du er kommet til at bruge mere og mere tid på aktiviteter, som kunne eller burde have været elimineret, struktureret eller uddelegeret.

Flere og flere ledere havner i travlhedsfælden, hvor vi har tiltrukket en masse møder, projekter og aktiviteter, som gør, at vi både skruer på løb-hurtigere- og arbejd-flere-timer-i-døgnet-knappen. For det giver os en ”genial” undskyldning for vores manglende forpligtelse til ”bedre ledelse”. Undskyldningen er, at vi nu har så travlt, at vi hverken har tid til at udvikle os selv, vores hold eller forretningen…

Objektivt set er det langt ude. Men forklaringen er, at komfortzonen er magnetisk for os mennesker. Det kræver en bevidst og helhjertet beslutning at ændre adfærd. Og det er bare nemmere at lade være. Det kræver viljestyrke at blive i potentialezonen, på kanten af komfortzonen. For kun med viljestyrke træner du den nye og ønskede adfærd så længe, at den bliver til en vane. Når det lykkes, har du udvidet din komfortzone. Og så starter det hele forfra… i hvert fald hvis du forpligter dig til bedre ledelse.

Hvis du ikke forpligter dig til ”bedre ledelse” – og dermed at blive ved med at gøre en positiv forskel som leder – bliver det komfortzonen, der styrer. Det valg har som nævnt mange konsekvenser. Når komfortzonen styrer, risikerer du at bruge tiden på specialist-opgaver, selvom du for længst har sagt ja til rollen som leder. Du risikerer, at du siger ja til en hel masse aktiviteter som i lederrollen ikke er vigtige, fordi de er ”nemmere” at gå til end at ”forbedre din ledelse”. En masse ikke-vigtige opgaver betyder, at du kommer til at løbe hurtigere og arbejde længere. Og konsekvenserne ved det er, at du mister nærværet. Både med dig selv, dine nærmeste og dine medarbejdere. Udover et kæmpe udtræk på relations-kontoen, risikerer du også, at det høje tempo og de mange timer koster på helbredet. Sidst men ikke mindst har din komfortstyret adfærd store konsekvenser for resultaterne. For…

”…hvis du vil have et andet resultat end det, du har i dag,
må du nødvendigvis gøre noget andet end det, du gør i dag”.

Det er så indlysende – og rationelt. Men ofte er det først når omkostningerne er blevet alt for høje, at bevidstheden kommer på banen. At du bevidst sætter fokus på, hvad det er du vil have (f.eks. at skabe ekstraordinære resultater sammen med dit hold) og derefter bevidst er villig til at træne udenfor komfortzonen, indtil du har lært nye lederkompetencer og skabt ny adfærd i rollen som leder (= ”bedre ledelse”). Det er synd… og unødvendigt.

Bedre ledelse” er blandt andet at sætte ambitiøse mål for holdet og give dine medarbejdere den fornødne ledelsessupport hele vejen i mål. Er du forpligtet til ”bedre ledelse”? Og har du som leder den fornødne support hele vejen i mål?

/Rie

Som leder er din primære opgave at skabe resultater gennem og sammen med andre. Når du har kommunikeret en tydelig retning, set potentialet i hver enkelt og skabt en tydelig forventningsafstemning overfor både individet og holdet, er din opgave at give tilsvarende ambitiøs ledelsessupport hele vejen ”i mål”. Det betyder, at din primære opgave er løbende at følge op og stille dig selv til rådighed. Til rådighed i den forstand, at dine folk har din ubetinget opmærksomhed regelmæssigt. Ikke i timevis men regelmæssigt. Hver medarbejder har ansvaret for at lykkes med det job, de mål og opgaver, de har sagt ja til. Dit ansvar som leder er at give dem dét, de har brug for fra dig, så de mærker, at du tager et medansvar for at de lykkes. På den måde ”baner du vejen” for dine folk og sikrer, at de hver især bruger deres tid og energi dér, hvor de skaber størst værdi. Alternativet er, at du er kommet til at blokere vejen.

Måske blokerer du ikke vejen helt. Men i stedet for at fjerne forhindringerne på deres vej, skaber du store forhindringer eller dybe huller i form af for lidt kommunikation, manglende nærvær, uklare forventningsafstemninger (hvis nogen overhovedet), manglende feedback, for lidt anerkendelse eller irettesættelse, manglende italesættelse af medarbejderens potentiale eller uregelmæssigt støtte og opbakning. Den haltende ledelsessupport blokerer vejen for vores folk, fordi det alt sammen er benzin på deres spekulations- eller bekymringsbål. Med rette kan de spekulere over eller bekymre sig om, hvorfor vi som deres leder bare overlader dem til sig selv, hvorfor vi ikke prioritere regelmæssig ledelsessupport og kontakt og om det betyder, at de ikke kan regne med, at vi tager et medansvar for deres succes. Og når vores medarbejdere én gang har brugt deres tid og energi på enten at spekulere eller bekymre sig, er den ikke brugt på at skabe resultater. Dermed blokerer vi vejen for dem.

Det samme gør vi, når vi kommer til at micromanage. Når vi kommer til at kontrollere eller bestemme deres ”hvordan” frem mod målet. I stedet skal vi kommunikere det forventede resultat krystalklart, være utvetydige på tid og ressourcer og derefter følge op efter aftale og yde den support, medarbejderen har brug for for at lykkes. Vores ansvar som ledere er at stille tydelige rammer, relevant viden, aktuel læring, løbende feedback, konstruktiv sparring, menneskelig coaching og opmuntring til rådighed hele vejen i mål.

Som leder kan du altid smide ”chef-kortet” og trumfe ”din måde” igennem. Fordelen er, at du får det på din måde. Ulempen er, at du også får minimum 1 meget demotiveret medarbejder. Måske endda et helt hold, der ryger på halv effektivitet i en periode og samtidig bruger en masse tid og energi på at ”sprede budskabet”. At ”bosse” tingene igennem kan være nødvendigt i få tilfælde, men omkostningen på den lange bane er ofte så høj, at du helt sikkert vælger at gøre noget andet, hvis du når at tænke dig om og konsekvensberegne, inden du reagerer som chef. Ingen medarbejdere ønsker en chef. Alle ønsker en leder.

Alle medarbejdere vil gerne være en del af en succes. Alle medarbejdere vil gerne være en del af holdet med den gode energi. Alle medarbejdere vil gerne yde sit bedste. Alle medarbejdere vil gerne ledes. Også de erfarne, de intelligente, de generte, de uerfarne, de opfarende, de glade, de triste, de kreative, de modige, de kritiske, de løsningsorienterede. Dine folk vil gerne ledes. Ellers var de blevet selvstændige. Derfor er det så afgørende, at du som leder ikke er bange for at vise hvem du er og hvad du står for, både som menneske og som leder. Det er ligeså vigtigt, at du ikke bruger tiden på en masse opgaver, møder, aktiviteter og projekter, som du reelt set kunne have automatiseret eller uddelegeret. Succesen begynder for alvor at lande, når du i stedet for skaber tid til at udvikle dig som leder, så du formår at lede alle dine medarbejdere. Både individuelt og samlet. Når du fleksibelt kan veksle mellem at instruere, coache, støtte og delegere i rette mængde til rette person.

Tid og energi kan ikke genbruges. Heller ikke din tid og energi som leder. Så gå i tænkeboks og bliv tydelig for dig selv på, hvilke opgaver, projekter, møder og aktiviteter du skal bruge tiden på for at skabe størst mulig værdi i din rolle som leder. Størst mulig værdi for dig. For dine medarbejdere. For din arbejdsgiver.

Og commit dig så til at bane vejen – både for dig selv og dine folk.

/Rie

Det er efterhånden et grundvilkår for ledere, at der hvert år skal skabes endnu bedre resultater med de samme eller færre ressourcer. Derfor er din lederudvikling altafgørende, så du som leder hele tiden er et skridt foran. At være et skridt foran kræver, at du løbende udvikler dig. At du løbende lader dig inspirere til nye tanker. At du dagligt bevæger dig udenfor din komfortzone. At du regelmæssigt lærer noget nyt. Uanset din alder. Det er efterhånden mange år siden, at hjerneforskere konstaterede at hjernen er plastisk. Det betyder blandt andet, at vi kan lære nyt hele livet, så længe vi holder os både fysisk og mentalt aktive (”use it or lose it”).  

Som ledere har vi ofte ikke særlig lang betænkningstid, så jo mere vi hviler i os selv, og jo mere vi kan agere autentiske, jo nemmere bliver hverdagsledelsen. Udover at være autentiske er det afgørende, at vi som ledere både er fleksible og rummelige. Rummelige så vi reelt værdsætter forskellighederne på holdet og fleksible, så vi kan matche vores ledelsesstil til (enten at instruere, coache, støtte eller delegere) vores medarbejderes udviklingsniveau og dét, de har brug for i forhold til en given opgave eller et givent mål. For kunsten som leder er at ”behandle alle ens ved at behandle alle forskelligt”.

At være både autentisk, fleksibel og rummelig kræver, at du har modet til at lære hele dig selv rigtig godt at kende. Og dét kræver, at du slipper stoltheden og indrømmer, at der selvfølgelig også er noget, du skal blive bedre til. Ligesom alle os andre. Derudover kræver det, at du erkender, at dét der har virket indtil nu, højst sandsynligt ikke kommer til at virke fremadrettet. Derfor er det tid til at blive (endnu) klogere på dig selv og at sætte et udviklingsmål i din rolle som leder, så du kan lede dit hold til næste niveau.

Og nej, det kan ikke vente til den dag, der er to torsdage om ugen…

Som jeg skrev i min sidste artikel er ”travlhed” næsten blevet en gyldig undskyldning for ikke at bruge tid på det vigtige (herunder udvikling). Men – igen – det er og bliver en undskyldning. Årsagen til, at vi som ledere så alligevel vælger travlhed fremfor at bruge tiden på det vigtige er, at vi også bare er mennesker.

Det er nemmere at have travlt med en masse opgaver, møder og projekter, som ligger indenfor vores komfortzone, end det er at tage fat i det omfattende projekt, den nye opgave, den svære samtale, det konfliktpotente møde, den personlige udvikling, som alle er aktiviteter, der ligger udenfor vores komfortzone. Det er nemmere at have travlt med en masse ”ka-li”-aktiviteter, end det er at lære nyt og udvikle os. Og på mystisk vis er der altid tid til ”ka-li”-aktiviteter!

Når jeg påstår, at vi som ledere har travlt med afvikling, hvis vi ikke løbende skaber tid og rum for udvikling, er det fordi, jeg har tænkt tanken til ende; Hvad er konsekvensen ved ikke at prioritere udvikling af min rolle som leder?
Det er, at jeg bliver ved med at gøre tingene, som jeg plejer. Hvad er konsekvensen af det? At jeg maksimalt vil få de samme resultater, som jeg plejer. Hvad er konsekvensen af det? At jeg ikke skaber de ”endnu bedre resultater” i år, som jeg har committet mig til? Hvad er konsekvensen af det? At jeg ikke lykkes i jobbet. Hvad er konsekvensen af det? At jeg har dårligere forudsætninger for at søge det job, jeg drømmer om. Hvad er konsekvensen af det?… og sådan bliver du ved, indtil motivationen for og modet til bevidst at vælge udvikling er større end frygten for at bevæge dig ud af komfortzonen.

Ligesom vi alle har en komfortzone, har vi også alle en dis-komfortzone – uanset hvor mange uddannelser og store titler, der står på visitkortet. Det er bare forskelligt, hvad der tricker os hver især. Jo længere tid der går imellem, at vi udfordrer os selv eller lader os udfordre af andre, jo sværere bliver det at forlade komfortzonen til fordel for dis-komfortzonen, også kaldet udviklingszonen.

For at være et skridt foran som leder, er der kun én vej frem – og den ligger i udviklingszonen. For udvikler du dig ikke løbende, er du løbende i gang med afvikling; Uden ny læring og udvikling ender du med at blive irrelevant. Uden inspiration og nye tanker mister du kreativiteten og fleksibiliteten i forhold til daglige udfordringer. Uden daglige selverkendelser mister du rummeligheden for dine kolleger og ydmygheden for opgaven. På den måde gør du din lederrolle meget sværere end nødvendig.

Skab plads til din egen udvikling og sæt dig selv op til succes i stedet for. At sætte dig selv op til succes som leder kræver ”blot”, at du er villig til ”at gøre det ukomfortable komfortabelt”. En simpel, men ikke nødvendigvis nem, opskrift. Når du bevidst vælger at træne i udviklingszonen dagligt, får du til gengæld den værdifulde sidegevinst, at det bliver meget nemmere at facilitere udvikling for dine medarbejdere. Både enkeltvis og samlet.

Afvikling kommer af sig selv. Udvikling kræver en proaktiv handling. Og før alle proaktive handlinger ligger en beslutning. Hvad er din?

Er det tid til udvikling?
Eller har du for travlt…?

__________________________________________________________________

Et par tips til handlinger til dig, der har besluttet, at det er tid til udvikling:

• Stå en time tidligere op end du plejer og starte hverdagen i stilhed og tænke nogle af dine tanker til ende.
• Gå en lang tur i skoven/ved vandet i weekenden alene med din notesbog under armen – og beskriv din vision og dit næste niveau som leder.
• Partner op med en leder-kollega, så I ugentlig kan sparre omkring jeres succeser og udfordringer i lederrollen.
• Deltag på HUMAN LEADERSHIP forløbet.
• Book et udviklingsforløb med en ledercoach, du har tillid til.

Det er ikke svært at komme i gang. Vælg blot én eller flere eller alle aktiviteter nævnt ovenfor – og du er godt i gang.

/Rie

Som leder har du travlt. Faktisk har du så travlt, at du efterhånden småløber fra møde til møde og måske endda ikke er helt så forberedt, som du kunne ønske dig. Du har faktisk så travlt, at du i meget lang tid har brugt en hel del mere end 40 timer om ugen på jobbet. Trods det, har du så travlt, at du er begyndt at aflyse 1-1 møderne med dine folk og sende mails på alle tider af døgnet…  

Da din primære opgave som leder er at skabe resultater gennem og sammen med andre mennesker, er ovenstående lederstil naturligvis en ”ommer”.  En god leder viser med sin ledelse, at ”med mennesker er langsomt hurtigt”.

Som leder har du travlt. Selvfølgelig har du det. Derfor er det afgørende vigtigt, at du formår at være en god rollemodel for effektiv adfærd. At være en god rollemodel for effektiv adfærd betyder, at du har travlt med de opgaver, møder og projekter, der giver de resultater, som du på holdets vegne har sagt ja til at levere. Og at du som leder har travlt med at bruge din tid og energi dér, hvor du gør den største forskel. Dér hvor du måske er den eneste, der kan udføre præcis denne opgave (som f.eks. at holde regelmæssige møder med dine medarbejdere, så du ved, hvordan du bedst supporterer dem hver især i at udfolde sit potentiale). Alt andet kan uddelegeres.

Ovenstående er ikke rocket science. Og alligevel er vi så mange ledere, der med jævne eller ujævne mellemrum falder i fælden, hvor vi har så travlt, at vi mister nærværet med både os selv, vores nærmeste og vores medarbejdere.

Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Og som mennesker finder vi på hvad som helst for med god samvittighed at kunne blive i vores komfortzone. Vi finder på alle mulige spændende projekter eller opgaver for ikke at have tid til at øve os i dét, vi synes, er svært (f.eks. 1-1 samtaler med medarbejderne, at tale i større forsamlinger, at være helt skarp til at forventningsafstemme, etc.). ”At have for travlt” er efterhånden blevet en gyldig undskyldning for ikke at bruge tiden rigtigt. Men det er og bliver en undskyldning – som forhindrer god ledelse.

Som ambitiøs leder er du afhængig af, at alle dine medarbejdere performer og minimum leverer de forventede resultater. Derfor er dine primære opgaver som leder at se potentialet, at committe til og kommunikere ambitiøse mål samt at give den fornødne individuelle og fælles ledelsessupport til holdet hele vejen i mål. Det betyder, at dine primære roller som leder er at være:

• Studerende (nysgerrig når der er noget, du ikke forstår)
• Instruktør (give specifik instruktion, når det er nødvendigt)
• Coach/Mentor (se potentialet og give ledelsesmæssig support)
• Facilitator (træd i baggrunden og faciliter optimalt samarbejde for holdet)
• Strateg (involver, skab visionen, commit til ambitiøse mål)

Der er – helt bevidst – ikke en rolle, der hedder Udførende; at skabe resultaterne selv. Når det er sagt, er jeg med på, at det selvfølgelig afhænger af, hvor stort et ansvar og hvor mange medarbejdere du har.

Selv den mest geniale strategi er værdiløs, hvis du som leder ikke formår at eksekvere den gennem dine folk. De første fire roller handler netop om eksekvering. At du kender dine folk så godt, at du præcist ved, hvordan du supportere den enkelte til succes, til at udfolde sit potentiale.

Det kræver nærvær. I første omgang nærvær med dig selv, så du ved, hvad du står for som leder. Dernæst nærvær med din chef/bestyrelsesformand, så du ved, at du har den fornødne support til at skabe ekstraordinære resultater. Og sidst men ikke mindst kræver det nærvær med dine medarbejdere, så de tør at gå efter potentialet og føler sig trygge ved, at du er der for dem og tager et medansvar for deres succes.

Langsomt er det rette tempo for nærvær. I nærværet skabes tillid. Og kun med tillid kan potentialet udfoldes og synergien skabes. Så sæt tempoet ned!

Nemmere sagt end gjort? Ja. Men hvad er alternativet? Alternativet er, at du fortsætter med 200 km mod muren. Muren af dårlig søvn, dårligt helbred, ineffektiv energi, dårlige relationer, ineffektive møder, dårlige vaner, ineffektiv kommunikation, dårlige resultater…

Valget er dit.

At fortsætte med 200 km mod muren er der selvfølgelig ingen leder, der vil vælge bevidst. Så forbliv bevidst og beslut dig for at bruge din tid og din energi markant anderledes fra NU. Både du og dine medarbejdere fortjener bedre.

Alt, hvad du i dag er super god til, har krævet træning. Det samme gælder for at blive god til ledelse af mennesker. Så tag et lille skridt ud af komfortzonen lige nu. Erkend at der er noget i lederrollen, du føler dig usikker på. Det er både naturligt og menneskeligt. Sæt ord på hvad det er og beslut dig for at ”gå i træning”. Enten alene, med en lederkollega, med din HR partner eller med en executive coach.

”Som leder har jeg altid tid til ledelse!”

/Rie

_________________________________________________________________

Hvis artiklen vinder genklang hos dig, vil jeg anbefale dig at tilmelde dig forløbet Human Leadership, hvor du både bliver endnu skarpere på den ærlige version af dig som leder, får skabt tid til ledelse nu og går hjem med en konkret handlingsplan for.

Som ledere er vi sat i verden for at skabe resultater gennem og sammen med andre. Vi har på holdets vegne sagt ja til at levere endnu bedre resultater end sidste år. Og typisk med de samme eller færre ressourcer. Så den eneste måde at lykkes som leder er ved at gøre en positiv forskel. En positiv forskel forstået på den måde, at det rent faktisk gør en forskel, at holdet har en leder. Og at det er dig, der er den. Alternativet er, at dit bidrag har en negativ eller neutral indflydelse på holdets performance.

Den eneste måde du kan skabe (endnu) bedre resultater som leder er ved at have et ambitiøst mål, kende alle dine folk godt nok til at vide hvad der skal til for at de performer bedst samt mod til at facilitere at holdet arbejder kreativt sammen hele vejen frem mod målet. Nemt? Nej. Men muligt for alle visionære og modige ledere, der er villige til at bruge tiden på ledelse.

Dine medarbejdere har brug for en leder, der hviler i sig selv. Et menneske, der ved hvad du står for. En leder, der er tydelig med hvad du forventer af dem, både i forhold til performance, samarbejde og adfærd. De forventer en leder, der udstråler overblik og beslutningskompetence. Også når det er svært. De forventer en leder, der tør at være ambitiøs på holdets vegne. En leder, der går forrest i retning mod succes. De har brug for en leder, der tror på potentialet. Også på de dårlige dage. De har brug for en leder, der ser dem, som de er. Og tager et medansvar for, at de performer.

Kort og godt, dine medarbejdere har brug for en leder, der bruger tiden på ledelse.

Når du bruger tiden på ledelse, bruger du ikke tiden på ineffektive møder. Du bruger ikke tiden på opgaver, der godt nok haster, men ikke er vigtige. Du bruger heller ikke tiden på overspringshandlinger, der hjælper dig med at undgå eller udskyde dét, du synes, er svært. Du bruger ikke tiden på opgaver eller projekter, som du kunne have uddelegeret. Og du bruger hverken tiden på at dreje på løb-hurtigere- eller løb-længere-tid-på-jobbet-knappen.

Når du bruger tiden på ledelse, bruger du tiden på de tre ting, hvor dit bidrag er unikt; ”grow yourself”, ”grow your people”, ”grow your business”.

Hvis vi starter med den sidste, er det selvfølgelig afgørende, at du bruger tid på at udvikle en god strategi for virksomheden – eller din del af den – der sikrer, at I kan lykkes med at vækste og skabe de resultater, du har sagt ja til at levere. Men når alt kommer til alt, er selv den mest geniale strategi værdiløs, hvis du som leder ikke formår at eksekvere den. Altså hvis du som leder ikke formår at realisere strategien gennem dine folk.

Så hovedparten af din tid skal bruges på at kommunikere strategien og på at give dine folk tilstrækkelig ledelsesmæssig support, så de kan eksekvere den. Og for at kunne kommunikere strategien effektivt og kunne facilitere vækst for dine folk, skal du løbende bruge tid på at udvikle dig selv, så du hele tiden er et skridt foran.

Når du bruger tiden på ledelse, sætter du dig selv op til at gøre en positiv forskel. En positiv forskel, fordi du viser vejen som en god rollemodel for effektiv adfærd, Og fordi du tager et medansvar for, at holdet udfolder potentialet, så I sammen skaber bedst mulige resultater. Både på den korte og den lange bane.

Når du bruger for lidt tid på ledelse, overlader du succesen til tilfældigheder. Og risikoen for at gøre en negativ eller neutral forskel som leder er stor.

Hvilken forskel gør du?

Hvis du allerede bruger hovedparten af arbejdstiden på ledelse – og har god balance mellem dit personlige, private og professionelle liv – er jeg sikker på, at resultaterne er derefter, og at du lever et ekstraordinært liv. Godt gået!

Hvis det ikke er tilfældet, er jeg sikker på, at du også har potentialet. Og er du villig til at starte med dig selv, kan du før du aner det også gøre en positiv forskel som leder.

Eksekvering af den geniale strategi er nemmere sagt end gjort, da det ofte kræver nogle helt andre kompetencer end de strategiske. Har du brug for en sparringspartner til løfte dig til dit næste niveau som leder, er du velkommen til at kontakte mig for en kort uforpligtende snak, hvor vi sammen finder ud af, om det giver mening at snakke videre eller ej.

/Rie

Som ledere er vi både handlekraftige, beslutningsdygtige, målrettede, hårdtarbejdende, løsnings- og resultatorienterede. Derudover har vi typisk både en hel del teori og erfaring i bagagen. Trods de gode odds er der alligevel mange af os, der bliver ved med at finde på ”overspringshandlinger”, når vi skal sætte ambitiøse mål, udleve vores drømme eller skabe de ekstraordinære resultater, som vi inderst inde ved, at både vi, vores teams og organisationen kan skabe. Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Fordi komfortzonen tager styringen, hvis ikke du styrer den.

En god leder bliver ofte beskrevet som karismatisk, klart kommunikerende, visionær, troværdig, tillidsskabende, helhedstænkende, kompetent og resultatskabende. I bund og grund som en god rollemodel for effektiv adfærd, både som menneske og som leder.

Dét der ikke er synligt for de fleste er, at en god leder både har mod og viljestyrke til at gøre det rigtige. Mod til at betræde ”ukendt land” – udenfor komfortzonen – dagligt. Mod til at se potentialet og tænke stort. Mod til at sætte ambitiøse mål. Mod til at gå forrest i forhold til udvikling, både den personlige og forretnings-udviklingen. Og viljestyrke til at tage de første skridt henimod ”det næste niveau”. Viljestyrke til at holde momentum i udviklingen. Viljestyrke til at blive ved med at fremdrifte, også når både den indre og ydre dialog skaber tvivl.

Det er de færreste ledere, der bevidst arbejder på kanten af komfortzonen dagligt. Også selvom vi godt ved, at det er dér, udvikling sker…

De fleste af os tænker de ambitiøse tanker og mærker længslen fra vores uudnyttede potentiale… og lader os så hurtigt distrahere af enten tvivl, frygt eller dovenskab. I stedet for at holde fast i de ambitiøse tanker og længslen efter at udfolde vores potentiale, skynder vi os at få travlt med noget andet. Vi bruger tiden på overspringshandlinger i forklædning som ”vigtige opgaver”. Resultatet er, at vi dræner os selv for energi og fastholder os selv (og ofte også vores organisation) på nuværende niveau. Og vi bilder os selv ind, at travlhed er en plausibel grund. For når vi har travlt (uanset med hvad), så har vi den officielle undskyldning for ikke at forfølge drømmen eller skabe de ekstraordinære resultater.

Hvorfor? Fordi vi er mennesker.

Et grundvilkår som menneske er, at vi har en hjerne, der er skabt til at passe på os. Den er konstant på vagt for at holde os udenfor fare. Konstant på vagt for at holde os indenfor komfortzonen. Som udgangspunkt er det godt! Udfordringen er, at hjernen ikke nuancerer faresignalerne nok og dermed bruger samme tilgang, uanset om der er reel fare på færde eller, om der er tale om ”tænkt” fare. Derudover er hjernen som udgangspunkt også doven. Eller måske nærmere energi-besparende. Og den ved, at mental udvikling kræver mindst lige så meget energi som fysisk træning, så ”bliv nu indenfor komfortzonen – og spar på energien!”

Et andet grundvilkår som menneske er, at vi har en komfortzone. En zone, hvor vi føler os komfortable og trygge. Og vi er ikke i tvivl, når vi i visse situationer eller relationer bevæger os på kanten af eller udenfor komfortzonen. For det mærkes ofte både fysisk og mentalt. Straks går komfort-kampen i gang. En heftig indre dialog starter… Formand-Frygt og Direktør-Doven ”tændes” og er på rekordtid klar til ”kamp”. På en god dag nøjes de med at sende Tester-Tvivl afsted… for ofte er det nok til at få os tilbage i komfortzonen. Hvor vi – i deres øjne – hører til.

Jeg har for nylig mødt alle tre…

I mange år har jeg vidst, at jeg burde arbejde mere ”on my business” og ikke kun ”in my business”. Jeg er passioneret for mennesker, udvikling og resultater. Jeg tror på, at god ledelse udfolder potentialet og er den korteste vej til eksponentielt gode resultater. Jeg elsker at skrive. Så den oplagte måde for mig at arbejde mere ”on my business” ville jo være at poste og publicere artikler, så ledere ved hvad jeg står for og dermed nemmere kan vurdere, om jeg er relevant for dem og/eller deres organisation.

Rationelt giver det mening. Og har gjort i mange år!

Irrationelt gav det ingen mening. Og mit indre øre hørte i mange år ikke andet end ”hvorfor skulle der være nogen, der gider læse det, du skriver?” fra Tester-Tvivl, ”det er livsfarligt – du bliver udstødt” fra Formand-Frygt og ”nu er du for træt til at skrive” fra Direktør-Doven. Så i stedet kastede jeg mig ud i ”overspringshandlinger” som flere uddannelser, certificeringer og kurser som var ”vigtige”, før jeg officielt kunne mene noget… Og ”overspringshandlinger” som flere ”spændende” projekter (tarmskylnings-, drone- og tele-projekter, bare for at nævne nogen), der kunne optage min tid og bruge min energi. Så den officielle undskyld for ikke at gøre ”det rigtige” var i hus…

Indtil for ½ år siden, hvor jeg besluttede mig for at gøre noget andet – og tage mig selv, min forretning og mine drømme alvorligt (igen). Og at være villig til at gøre noget af det, der skal til for, at jeg løfter mig selv og min forretning til næste niveau.

Jeg vandt komfort-kampen og debuterede med mit første post her på Linked-In. Og jeg overlevede…

3 kompetencer, vi som ledere skal mestre, når vi vil vinde komfort-kampen og giv os selv chancen for at skabe helt nye resultater:

• at swipe Tester-Tvivl af banen inden han overhovedet får åbnet munden. Ingen taletid til ham. I stedet holdes fokus på det ambitiøse mål, som giver sommerfugle i maven.
• at holde Formand-Frygt i hånden og vise ham, at der ikke er livsfare. At det er ok, at du bevæger dig udenfor komfortzonen. Og forsikre ham om, at du kun tager nogle små skridt derud (i starten).
• at hive Direktør-Doven op ad sofaen med en kompromisløs beslutning om, at du vil skabe nye resultater. Og holde ham på benene ved dagligt at tage et lille skridt i den nye retning. Ved at bevise med handlinger, at du mener det.

Realisering af drømme og resultater på et nyt niveau starter med en beslutning. Og fuldføres af mod til at gå forrest gennem de faser, hvor det føles utrygt, akavet og svært samt af viljestyrke til at tage et skridt af gangen – og blive ved til målet og det næste niveau er nået.

Jeg ved, vi kan, hvis vi vil!
/Rie