At være leder er én lang personlig udviklingsrejse. Din opgave er konstant at levere nye og bedre resultater via andre og ofte med de samme eller færre ressourcer. Dét kræver, at du som leder løbende sætter ambitiøse mål for dit hold, og at du yder ligeså ambitiøs ledelsessupport til holdet, både individuelt og fælles. Og dét kræver, at du hele tiden er et skridt foran som leder. Foran i forhold til personlig udvikling. Så du hele tiden udvikler dig som leder, så du står stærkt i dig selv i lederrollen, så du med fuld overbevisning sætter retningen – og så du er en god rollemodel i forhold til at bruge tiden dér, hvor du skaber størst værdi.

Den dag du tænker ”nu er jeg færdigudviklet som leder”, er det tid til at pensionere dig selv i rollen som leder. At udvikle os som ledere – og dermed som mennesker – kræver både ambitioner og en god portion mod. Mod til at kigge indad. Mod til at tænke stort. Mod til at sætte ambitiøse mål. Mod til at udfolde potentialet. Mod til at træne udenfor komfortzonen dagligt. Mod til at bede om hjælp og støtte undervejs.

At bede om hjælp som leder kræver at du tør at erkende, at dit potentiale er (langt) større end det, du udlever i skrivende stund. Samt erkende at der er noget nyt, du skal have indset, lært og trænet for, at du kan udfolde potentialet – og dermed skabe nye resultater. At bede om hjælp kræver også, at du tør lukke andre ind dér, hvor det er sårbart. Dér hvor der skal snakkes om dét, der kunne være bedre. Snakkes om det mindset, der skal opgraderes. Snakkes om frygten, tvivlen eller dovenskaben, der typisk holder os tilbage. Holder os tilbage i komfortzonen, hvor vi ikke får gjort det, der skal til for at skabe de nye resultater. Hvor vi ikke udvikler os.

Forskellen på virkelig at lykkes som leder og ikke lykkes ligger lige der. Det handler om at blive god til at takle de 3 afsporingsmekanismer frygt, tvivl og dovenskab, så du bliver i potentialezonen og træner nye kompetencer længe nok. Træner så længe at det ukomfortable bliver komfortabelt. Træner så længe i potentialezonen, at du udvider din komfortzone.

I forhold til de tre afsporingsmekanismer er vi alle i samme båd. Uanset alder, køn, økonomi og alle andre demografiske forhold, har vi hver vores version af dovenskab, frygt og tvivl, som holder os tilbage i forhold til at udfolde vores fulde potentiale. Og det gør de lige indtil den dag, vi bevidst tager styringen tilbage.

Dovenskab
Dovenskab har så meget mere magt, end det er fedt at indrømme. Også for ledere. For det er så meget nemmere at fortsætte, som vi plejer og skabe travlhed med en masse aktiviteter, som ligger i komfortzonen. Så måske knokler du… men hvor meget af din tid bruger du i potentialezonen (der hvor du lærer nyt og gør nye handlinger)?

Tvivl
Tvivl kommer ofte på banen allerede få minutter efter, at du har taklet dovenskab og er begyndt at bevæge dig ud på kanten af komfortzonen, ud i potentialezonen. Formålet med tvivl er at teste om du virkelig mener det. Har du taget en helhjertet beslutning om at udvikle dig? Er du villig til at gå gennem den fase, hvor det føles akavet og kræver ekstra koncentration og viljestyrke? Er du villig til at bede om hjælp eller søge støtte for at give dig selv muligheden for at lykkes på et nyt niveau?

Frygt
Hvis hverken dovenskab eller tvivl kunne holde dig tilbage i komfortzonen, kommer frygt ofte stærkt på banen. Vores hjerne er skabt til at passe på os, til at holde os udenfor fare. Og da kroppen kan reagere som om vi er i fare, når vi er i potentialezonen, forveksler hjernen potentialezonen med farezonen. Hvad, vi frygter, er forskelligt. Vejen igennem frygt er for alvor at mærke frygten, trække vejret dybt hele vejen og gøre det, du frygter alligevel.

For bare et år siden var dét at publicere artikler her på Linked-In langt udenfor min komfortzone. Som i angstprovokerende langt udenfor. Bare ved tanken reagerede min krop nærmest, som om jeg var i livsfare – og hvis jeg åbnede munden kunne man høre mit hjerte banke!

Jeg tog en helhjertet beslutning og bad om hjælp. Jeg søgte hjælp hos en sparringspartner. Hjælp til at komme i gang, hjælp til at tro på, ”at jeg var god nok”, hjælp til at støtte mig i udsvingene ”jeg kan/jeg kan ikke” og ”jeg tør/jeg tør ikke”. Det tog mig ca. 5 år at bede om den hjælp og støtte, jeg havde brug for. FEM ÅR! Det er vanvittigt at tænke tilbage på… og at opdage, hvor mange benspænd jeg igennem årene har lavet for mig selv, hvor mange overspringshandlinger jeg har brugt tiden på… bare fordi jeg ikke turde bede om den hjælp og støtte, jeg havde brug for for at udfolde mere af mit potentiale.

Pointen med at dele denne historie er, at jeg håber, den kan inspirere dig til at bede om hjælp langt hurtigere. Til at bede om støtte i din udvikling som leder nu – og ikke om 5 år!

Tiden er kostbar.
Også din…!

/Rie

En af dine vigtigste opgaver som leder er at være rollemodel for sund og effektiv adfærd, så du skaber en kultur, der eksekverer strategien. Og ikke ”spiser den til morgenmad”, som Peter Drucker er kendt for at have sagt. Kulturen i din organisation eller afdeling er summen af din og dine medarbejderes adfærd. Summen af jeres tanker, følelser og handlinger. Og det er det, uanset om du bevidst arbejder med at skabe en sund og effektiv kultur eller ej.

Når du som leder deler dine fejl, viser du dine medarbejdere, at det er ok at lave fejl, så længe de tager ansvar og veksler fejlen til læring. Samtidig viser du holdet, at du også bare er et menneske. Begge dele bidrager til åben og ærlig kommunikation, som er afgørende for, hvor meget du som leder får lov til at udfordre hver enkelte medarbejder til at udfolde sit fulde potentiale.

Ledelse opleves som en svær disciplin for mange. Disciplinen i sig selv er ikke sværere end så mange andre discipliner. At blive en virkelig god leder, kræver blot virkelig meget træning. Ligesom alt andet vi gerne vil være gode til. Men mange ledere ”spiller kamp” hele tiden og prioriterer ikke tid til hverken træning eller evaluering. Det er synd. Konsekvenserne ses på de stigende antal sygedage, stressramte, langtidssygemeldinger – og jo dermed også på resultaterne.

Som leder er din primære opgave at sætte retningen og skabe resultaterne sammen med andre. Og som leder har du et medansvar for at dine medarbejdere både trives og lykkes. Begge dele kræver, at du kender dine medarbejdere så godt, at du præcist ved, hvilken individuel og fælles ledelsessupport de har brug for fra dig for at udfolde potentialet.

Derfor er det vigtigt, at du tør at dele dine fejl og sårbarheder. Tør at åbne op. Tør at vise hvem du er og hvad du står for. Tør at have en holdning. Tør at være upopulær. Tør at vise at du også bare er et menneske. Selvfølgelig stadig med øje for den professionelle relation.

”Failure is success in progress” er en påmindelse om, at ”den direkte vej til succes” ikke findes. Vi begår alle sammen fejl. Store som små. Og måske er der i virkeligheden en korrelation mellem hvor mange fejl vi har turdet begå og størrelsen på vores succes.

Så i stedet for at bruge en masse energi på at skjule vores fejl i et forsøg på at ”bevare et fejlfrit image”, kunne vi bruge energien på at kaste os ud i alle de spændende opgaver og projekter, som ligger på kanten af komfortzonen. Ude i potentialezonen. De opgaver og projekter som giver os sommerfugle i maven – og som vi ved, vi ville lære en hel masse af… hvis vi altså turde! Hvis vi turde at begå fejl. Hvis vi turde vise omverdenen, at ”vi er gode nok, selvom vi indimellem rammer ved siden af”. Og hvis vi turde blive ved, indtil målet er nået. Som ledere går vi forrest – også i forhold til at dele vores fejl – så vi er rollemodeller for en effektiv kultur.

”Vejen til succes og fiasko er den samme – nogen stopper bare, inden de har nået i mål!”

Dit vigtigste ledelsesværktøj er dig selv. Så jo mere tid, du bruger på at træne ledelse, begå fejl og reflektere over din ledelsesgerning, jo bedre lærer du dig selv at kende. Jo bedre du kender dig selv og rummer både dine lyse og mørke sider (hvilket vi alle har som mennesker), jo nemmere er det at rumme forskellighed og at yde personbestemt ledelse. Dét er en vigtig ledelseskompetence i forhold til at udfolde hele holdets potentiale. Og at udfolde potentialet er den positive forskel, du som leder er sat i verden for at gøre.

Det kan læres af alle, som tør at være sårbare, og som er villige til at træne. Er du?

/Rie

At vi som ledere forpligter os til bedre ledelse – til løbende at udvikle os i rollen som leder, til at være foran og gå forrest, til at tro på potentialet, til at udfordre os selv og holdet, til at tænke nye tanker og gøre nye handlinger indtil det ambitiøse mål er nået – burde være en selvfølgelighed. Det er det bare ikke. Hverken i den offentlige eller den private sektor. Hvorfor ikke…? Fordi vi som ledere også bare er mennesker. Det er nemmere at skabe travlhed med en masse aktiviteter indenfor komfortzonen end at træne i potentialezonen indtil den nye adfærd – som er en forudsætning for bedre resultater – også er blevet komfortabel.  Alternativet til ”at forpligte dig til bedre ledelse” er altså at blive i din komfortzone som leder. Og det valg har mange konsekvenser. 

Det er de færreste af os, der bevidst vælger at blive i vores komfortzone som ledere. Bevidst vælger at bruge tiden på aktiviteter, som maksimalt kan give resultater som er magen til dem, vi allerede har. Derfor handler det i første omgang om at blive bevidst om, hvad du bruger din tid på. Om du bruger tiden på aktiviteter, der sikrer, at du gør en positiv forskel i rollen som leder. Eller om du er kommet til at bruge mere og mere tid på aktiviteter, som kunne eller burde have været elimineret, struktureret eller uddelegeret.

Flere og flere ledere havner i travlhedsfælden, hvor vi har tiltrukket en masse møder, projekter og aktiviteter, som gør, at vi både skruer på løb-hurtigere- og arbejd-flere-timer-i-døgnet-knappen. For det giver os en ”genial” undskyldning for vores manglende forpligtelse til ”bedre ledelse”. Undskyldningen er, at vi nu har så travlt, at vi hverken har tid til at udvikle os selv, vores hold eller forretningen…

Objektivt set er det langt ude. Men forklaringen er, at komfortzonen er magnetisk for os mennesker. Det kræver en bevidst og helhjertet beslutning at ændre adfærd. Og det er bare nemmere at lade være. Det kræver viljestyrke at blive i potentialezonen, på kanten af komfortzonen. For kun med viljestyrke træner du den nye og ønskede adfærd så længe, at den bliver til en vane. Når det lykkes, har du udvidet din komfortzone. Og så starter det hele forfra… i hvert fald hvis du forpligter dig til bedre ledelse.

Hvis du ikke forpligter dig til ”bedre ledelse” – og dermed at blive ved med at gøre en positiv forskel som leder – bliver det komfortzonen, der styrer. Det valg har som nævnt mange konsekvenser. Når komfortzonen styrer, risikerer du at bruge tiden på specialist-opgaver, selvom du for længst har sagt ja til rollen som leder. Du risikerer, at du siger ja til en hel masse aktiviteter som i lederrollen ikke er vigtige, fordi de er ”nemmere” at gå til end at ”forbedre din ledelse”. En masse ikke-vigtige opgaver betyder, at du kommer til at løbe hurtigere og arbejde længere. Og konsekvenserne ved det er, at du mister nærværet. Både med dig selv, dine nærmeste og dine medarbejdere. Udover et kæmpe udtræk på relations-kontoen, risikerer du også, at det høje tempo og de mange timer koster på helbredet. Sidst men ikke mindst har din komfortstyret adfærd store konsekvenser for resultaterne. For…

”…hvis du vil have et andet resultat end det, du har i dag,
må du nødvendigvis gøre noget andet end det, du gør i dag”.

Det er så indlysende – og rationelt. Men ofte er det først når omkostningerne er blevet alt for høje, at bevidstheden kommer på banen. At du bevidst sætter fokus på, hvad det er du vil have (f.eks. at skabe ekstraordinære resultater sammen med dit hold) og derefter bevidst er villig til at træne udenfor komfortzonen, indtil du har lært nye lederkompetencer og skabt ny adfærd i rollen som leder (= ”bedre ledelse”). Det er synd… og unødvendigt.

Bedre ledelse” er blandt andet at sætte ambitiøse mål for holdet og give dine medarbejdere den fornødne ledelsessupport hele vejen i mål. Er du forpligtet til ”bedre ledelse”? Og har du som leder den fornødne support hele vejen i mål?

/Rie

Indsigten i overskriften er måske en øjenåbner for dig. En øjenåbner fordi det går op for dig, at også du nogen gange vælger ”det nemme”, når du burde have valgt at gøre ”det rigtige”. Når du vælger ”det nemme” i rollen som leder, bruger du typisk tiden på dét, du ved, du er god til. Du bruger tiden på aktiviteter indenfor din komfortzone. Nogle at disse aktiviteter er ”rigtige”, da de bidrager til de resultater, du ønsker at skabe. Men da du som leder jo også bare er et menneske, er jeg ret overbevist om, at ikke alle dine ”nemme” aktiviteter aktivt bidrager til din succes som leder. Måske tværtimod. Hvis det er tilfældet, kan indsigten i overskriften også blive nøglen til din succes.

Lad os starte med en evaluering af dig i rollen som leder: På en skala fra 1-10 (hvor 10 er top-karakter), hvor succesfuld er du som leder? (Hånden på hjertet. Din ærlige evaluering – hverken for lidt eller for meget – er den eneste, du rigtig kan bruge til noget.) Hvor godt lykkes du med at skabe de ønskede/forventede resultater? Hvor god er du i rollen som leder til at sætte retning, sætte det rette hold, se og udfolde dine medarbejderes potentiale? Og sidst men ikke mindst, hvor god en rollemodel for effektiv adfærd er du?

Med effektiv adfærd mener jeg, at du bruger tiden på de aktiviteter, tanker, opgaver, møder og projekter, som giver dig de resultater, du ønsker at skabe i dit liv = de ”rigtige” aktiviteter. Ikke-effektiv adfærd er, når vi bruger tid på ”nemme” aktiviteter, som ikke er ”rigtige”. Hvorfor gør vi overhovedet det? Det gør vi, fordi vi er mennesker. Hvis vi står overfor en opgave, som vi synes er svær (udenfor komfortzonen), skal vi meget bevidst og aktivt vælge at gå i gang med den. For ellers ”hjælper” vores hjerne os automatisk tilbage til komfortzonen, hvor vi kaster os over én de ”nemme” aktiviteter, som vi ved, vi er gode til at løse. Og det giver os selv undskyldningen ”nu har jeg ikke tid” (til den svære men rigtige opgave). De ”nemme, ikke-rigtige” aktiviteter er forskellige fra leder til leder. Men det kunne være, at du bruger tid på at løse opgaverne selv i stedet for at uddelegere ansvaret til en medarbejder. Det kunne være, at du bliver inde på kontoret i stedet for at gå ud og snakke med dine folk. Det kunne være, at du fordyber dig i nogle unødige detaljer i stedet for at tage den svære samtale. Det kunne være, at du igangsætter et nyt projekt i stedet for at håndtere den knapt så gode feedback fra året tilfredshedsundersøgelse. Det kunne være, at du bruger tiden på drift i stedet for at tænke ambitiøse tanker på holdets vegne. Eller det kunne være, at du i rollen som leder blander dig i medarbejdernes metoder i stedet for at forventningsafstemme et tydeligt resultat. Find selv på flere, der er relevante for dig…

Din evalueringen af dig selv i lederrollen er dit udgangspunkt. Men inden vi vender fokus mod fremtiden, er jeg nysgerrig på, hvordan du måler din succes. Måler du den i forhold til tidligere resultater? Eller måler du din succes i forhold til dit potentiale fremover?

Hvad nu hvis jeg siger, at du har et langt større potentiale som leder end det, du udlever? Men at du enten ikke har turdet se det eller satse på det…

Nu har du et valg. Du kan vælge at gøre noget andet eller fortsætte, som du plejer. Det store spørgsmål er, om du virkelig ønsker at finde ud, hvor god du kan blive i rollen som leder? Hvis du ikke gør, er det også helt ok. Ikke alle ønsker at løbe den risiko. Ikke alle ønsker at bevæge sig udenfor komfortzonen og træne i potentialezonen dagligt, hvilket det typisk kræver at udfolde et potentiale.

Hvis du stadig læser med, tænker jeg, at du intuitivt ved, at du har et endnu større potentiale i rollen som leder. Og at du også gerne vil udfolde potentialet, selvom det måske virker skræmmende. Fedt!

Lad mig give dig mit bud på den korteste vej til de ekstraordinære resultater, du drømmer om at skabe som leder:

1. Første skridt er at eje din identitet i rollen som leder. Det vil sige, at du har givet slip på din identitet som mega-dygtig-specialist. Dit primære fag som leder er ledelse, så det er ledelse af mennesker, du skal være mega-dygtig til. At du ejer din lederidentitet betyder også, at du er i fuld gang med eller allerede har gennemgået din transformation fra chef til leder.
2. Med udgangspunkt i din lederidentitet sætter du dig et ambitiøst mål. Et mål der svarer til potentialet. Giv dig god tid og gør dig umage, for målet skal beskrives så specifikt og tydeligt, at du både har et klart billede af, hvordan målopfyldelsen ser ud og en masse sommerfugle i maven, som vidner om, at du har strakt dig langt nok ud af komfortzonen og ind i potentialezonen.
3. Næste skridt er at få identificeret de ”rigtige” aktiviteter, som gør, at du lykkes med målsætningen. Deriblandt måske en del nye leder-kompetencer, som skal læres og trænes.
4. Ligeså vigtigt er det, at du er bevidst om, hvilke ”nemme” men ikke ”rigtige” aktiviteter, du har tendens til at ty til i stedet for at bevæge dig ud af komfortzonen. For det er dét mønster, du skal bryde.
5. Succesformlen er ret simpel; stop med overspringshandlingerne (de nemme men ikke rigtige aktiviteter fra step 4) og brug din tid og energi på de relationer og aktiviteter (de rigtige aktiviteter fra step 3), der sikrer, at du realiserer dit ambitiøse mål.
6. På nøglen til succes står der vedholdenhed. Altså at du bliver ved hele vejen i mål. Uanset hvad der sker og hvad der skal til, så fortsætter du. I denne fase er det for de fleste afgørende, at du har committet dig overfor en sparringspartner, som både kan minde dig om dit potentiale, dit ambitiøse mål og baby-step-strategien. Fiasko findes kun, hvis du giver op.
7. Sidst men ikke mindst; evaluer løbende, lær af dine fejl og fejr både din små og store succeser undervejs.

Syv simple skridt? Ja.

Nemme at eksekvere? Nej! Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Og som mennesker er vi ofte vores egen største forhindring.

Mulige at eksekvere? Ja. De syv simple men ikke-nemme skridt er mulige for enhver leder, der VIL finde ud af, hvor stort potentialet er. Og dermed har modet til at bevæge sig ud komfortzonen for at træne i potentialezonen længe nok.

Ring eller skriv, hvis jeg skal hjælpe dig i gang eller hele vejen i mål.

/Rie

Du bliver udnævnt til chef – som leder bliver du valgt. Derfor vil jeg gerne starte med et tankeeksperiment; Forestil dig, at organisationsplanen i din organisation blev ophævet fra i dag, og at alle fremover selv måtte vælge deres nærmeste leder. Ville der være nogen, der vælger dig? Nogen af dine nuværende medarbejdere? Nogen helt andre? Ingen? Et andet tankeeksperiment kunne være; Hvis du sagde ja tak til nye udfordringer i en anden organisation, ville der være nogen i din nuværende organisation, der ville følge dig/søge job hos dig?

At gå fra at være chef til at være leder kræver en bevidst transformation. En transformation, som kræver din fulde opmærksomhed regelmæssigt. Derfor er der mange ”ledere”, som ikke er lykkedes med skiftet fra chef til leder endnu. Og andre som var lykkedes men glemte, at det er en vedvarende opgave.

De fleste af os blev første gang forfremmet til chef, fordi vi var dygtige specialister. En dygtig sælger bliver salgschef, en dygtig controller bliver regnskabschef, en dygtig ingeniør bliver teamleder, en dygtig marketingkoordinator bliver marketingchef osv. Det svære ved at gå fra at være nyudnævnt chef til at blive leder i disse roller er, at du reelt set skal give slip på de fleste af de opgaver, som du ved, du er virkelig god til (det var jo trods alt dig, der blev forfremmet!). Du skal give slip på alle specialistopgaverne for at kaste dig over lederopgaverne. Mange af disse leder-opgaver er udenfor din komfortzone, da de er nye for dig, og du er utrænet.

Som bekendt søger folk job i en virksomhed, og de forlader den på grund af chefen. Hvis du ikke bevidst bruger tid på udvikling og laver din transformation, risikerer du at blive chefen, der ”micro-manager”. Chefen, der vil indover alt, chefen der kontrollerer, chefen der hverken formår at uddelegere et ansvar, at forventningsafstemme eller at give ledelsessupport.

Omvendt kan du også risikere at ende i den modsatte grøft, hvor du bliver chefen, der udøver laissez-fair ledelse. Chefen der ikke bruger tid sammen med medarbejderne. Hverken enkeltvis eller samlet. Chefen der sjældent kommunikerer med sine folk. Chefen der lader alt være op til medarbejderne og overbeviser sig selv om, at det er god ledelse, for ”de har jo brug for frihed”.

Som leder er din primære opgave at skabe maksimale resultater gennem og sammen med dit hold. Det gør du hverken ved at micro-manage eller at udøve laissez-fair ledelse. Det er ikke måden at udfolde hverken dit eget eller holdets potentiale. Derfor skal ledelsestransformationen tages alvorligt. Derfor skal du som leder løbende bruge tid på at udvikle dig i lederrollen. Uanset hvor kort eller lang tid, du har haft medarbejderansvar. For du skal være et skridt foran. Et inspirerende skridt foran.

At skabe følgere kræver at folk

• kender dig
• kan lide dig
• har tillid til dig

At folk lærer dig at kende kræver, at du både kender dig selv og tør at være dig selv. At folk kan lide dig kræver, at du er tydelig og har høj integritet. Det betyder ikke, at du skal please folk. Tværtimod. Som mennesker kan vi sagtens sympatisere med folk, vi er uenige med, så længe de opfører sig ordentlig. Så længe de møder folk ligeværdigt som menneske (uanset titel, baggrund, formue, race, osv.). At folk skal have tillid til dig kræver blandt andet, at du siger, hvad du gør – og gør, hvad du siger. Og at du er både relevant og kompetent.

Derfor handler din ledelsestransformation ikke (kun) om at få en masse nye ledelses-værktøjer i din værktøjskasse. Den handler mere om, at du bevidst arbejder med at løfte dig til dit næste niveau som leder. Løbende. At du kigger indad og finder svar på, hvorfor du ønsker at være leder. At du sætter ord på din vision som leder. At du har modet til at sætte ambitiøse mål og at vise, hvem du er, og hvad du står for. At du både tør at følge din mavefornemmelse og at være upopulær. At du formår at lede dig selv. At du bevidst træner at se potentialet i dine folk og kommunikerer det så tydelig, at de også selv kan se det. At du hviler i dig selv, så du kan yde den ledelsessupport, hver enkelt medarbejder har brug for for at lykkes.

For at kunne være alt det for dine folk, er det afgørende, at du committer dig til løbende læring og udvikling. At du dagligt træner udenfor komfortzonen – og dermed står i spidsen for de forandringer, du ønsker at se på holdet. Og ja, daglig træning kræver tid.

Men hvad er alternativet?

At forsætte som chef og dermed hverken sætte dig selv eller holdet op til succes?

En leder finder tid til det vigtige.

Følg mavefornemmelsen nu… og book god tid med specialisten i dit liv. God tid med dig! Suppler eventuelt med et forløb hos en intern eller ekstern coach, du har tillid til. En sparringspartner som ser potentialet i dig og skubber på for, at du udlever det.

/Rie

Som leder er din primære opgave at skabe resultater gennem og sammen med andre. Når du har kommunikeret en tydelig retning, set potentialet i hver enkelt og skabt en tydelig forventningsafstemning overfor både individet og holdet, er din opgave at give tilsvarende ambitiøs ledelsessupport hele vejen ”i mål”. Det betyder, at din primære opgave er løbende at følge op og stille dig selv til rådighed. Til rådighed i den forstand, at dine folk har din ubetinget opmærksomhed regelmæssigt. Ikke i timevis men regelmæssigt. Hver medarbejder har ansvaret for at lykkes med det job, de mål og opgaver, de har sagt ja til. Dit ansvar som leder er at give dem dét, de har brug for fra dig, så de mærker, at du tager et medansvar for at de lykkes. På den måde ”baner du vejen” for dine folk og sikrer, at de hver især bruger deres tid og energi dér, hvor de skaber størst værdi. Alternativet er, at du er kommet til at blokere vejen.

Måske blokerer du ikke vejen helt. Men i stedet for at fjerne forhindringerne på deres vej, skaber du store forhindringer eller dybe huller i form af for lidt kommunikation, manglende nærvær, uklare forventningsafstemninger (hvis nogen overhovedet), manglende feedback, for lidt anerkendelse eller irettesættelse, manglende italesættelse af medarbejderens potentiale eller uregelmæssigt støtte og opbakning. Den haltende ledelsessupport blokerer vejen for vores folk, fordi det alt sammen er benzin på deres spekulations- eller bekymringsbål. Med rette kan de spekulere over eller bekymre sig om, hvorfor vi som deres leder bare overlader dem til sig selv, hvorfor vi ikke prioritere regelmæssig ledelsessupport og kontakt og om det betyder, at de ikke kan regne med, at vi tager et medansvar for deres succes. Og når vores medarbejdere én gang har brugt deres tid og energi på enten at spekulere eller bekymre sig, er den ikke brugt på at skabe resultater. Dermed blokerer vi vejen for dem.

Det samme gør vi, når vi kommer til at micromanage. Når vi kommer til at kontrollere eller bestemme deres ”hvordan” frem mod målet. I stedet skal vi kommunikere det forventede resultat krystalklart, være utvetydige på tid og ressourcer og derefter følge op efter aftale og yde den support, medarbejderen har brug for for at lykkes. Vores ansvar som ledere er at stille tydelige rammer, relevant viden, aktuel læring, løbende feedback, konstruktiv sparring, menneskelig coaching og opmuntring til rådighed hele vejen i mål.

Som leder kan du altid smide ”chef-kortet” og trumfe ”din måde” igennem. Fordelen er, at du får det på din måde. Ulempen er, at du også får minimum 1 meget demotiveret medarbejder. Måske endda et helt hold, der ryger på halv effektivitet i en periode og samtidig bruger en masse tid og energi på at ”sprede budskabet”. At ”bosse” tingene igennem kan være nødvendigt i få tilfælde, men omkostningen på den lange bane er ofte så høj, at du helt sikkert vælger at gøre noget andet, hvis du når at tænke dig om og konsekvensberegne, inden du reagerer som chef. Ingen medarbejdere ønsker en chef. Alle ønsker en leder.

Alle medarbejdere vil gerne være en del af en succes. Alle medarbejdere vil gerne være en del af holdet med den gode energi. Alle medarbejdere vil gerne yde sit bedste. Alle medarbejdere vil gerne ledes. Også de erfarne, de intelligente, de generte, de uerfarne, de opfarende, de glade, de triste, de kreative, de modige, de kritiske, de løsningsorienterede. Dine folk vil gerne ledes. Ellers var de blevet selvstændige. Derfor er det så afgørende, at du som leder ikke er bange for at vise hvem du er og hvad du står for, både som menneske og som leder. Det er ligeså vigtigt, at du ikke bruger tiden på en masse opgaver, møder, aktiviteter og projekter, som du reelt set kunne have automatiseret eller uddelegeret. Succesen begynder for alvor at lande, når du i stedet for skaber tid til at udvikle dig som leder, så du formår at lede alle dine medarbejdere. Både individuelt og samlet. Når du fleksibelt kan veksle mellem at instruere, coache, støtte og delegere i rette mængde til rette person.

Tid og energi kan ikke genbruges. Heller ikke din tid og energi som leder. Så gå i tænkeboks og bliv tydelig for dig selv på, hvilke opgaver, projekter, møder og aktiviteter du skal bruge tiden på for at skabe størst mulig værdi i din rolle som leder. Størst mulig værdi for dig. For dine medarbejdere. For din arbejdsgiver.

Og commit dig så til at bane vejen – både for dig selv og dine folk.

/Rie

Det er efterhånden et grundvilkår for ledere, at der hvert år skal skabes endnu bedre resultater med de samme eller færre ressourcer. Derfor er din lederudvikling altafgørende, så du som leder hele tiden er et skridt foran. At være et skridt foran kræver, at du løbende udvikler dig. At du løbende lader dig inspirere til nye tanker. At du dagligt bevæger dig udenfor din komfortzone. At du regelmæssigt lærer noget nyt. Uanset din alder. Det er efterhånden mange år siden, at hjerneforskere konstaterede at hjernen er plastisk. Det betyder blandt andet, at vi kan lære nyt hele livet, så længe vi holder os både fysisk og mentalt aktive (”use it or lose it”).  

Som ledere har vi ofte ikke særlig lang betænkningstid, så jo mere vi hviler i os selv, og jo mere vi kan agere autentiske, jo nemmere bliver hverdagsledelsen. Udover at være autentiske er det afgørende, at vi som ledere både er fleksible og rummelige. Rummelige så vi reelt værdsætter forskellighederne på holdet og fleksible, så vi kan matche vores ledelsesstil til (enten at instruere, coache, støtte eller delegere) vores medarbejderes udviklingsniveau og dét, de har brug for i forhold til en given opgave eller et givent mål. For kunsten som leder er at ”behandle alle ens ved at behandle alle forskelligt”.

At være både autentisk, fleksibel og rummelig kræver, at du har modet til at lære hele dig selv rigtig godt at kende. Og dét kræver, at du slipper stoltheden og indrømmer, at der selvfølgelig også er noget, du skal blive bedre til. Ligesom alle os andre. Derudover kræver det, at du erkender, at dét der har virket indtil nu, højst sandsynligt ikke kommer til at virke fremadrettet. Derfor er det tid til at blive (endnu) klogere på dig selv og at sætte et udviklingsmål i din rolle som leder, så du kan lede dit hold til næste niveau.

Og nej, det kan ikke vente til den dag, der er to torsdage om ugen…

Som jeg skrev i min sidste artikel er ”travlhed” næsten blevet en gyldig undskyldning for ikke at bruge tid på det vigtige (herunder udvikling). Men – igen – det er og bliver en undskyldning. Årsagen til, at vi som ledere så alligevel vælger travlhed fremfor at bruge tiden på det vigtige er, at vi også bare er mennesker.

Det er nemmere at have travlt med en masse opgaver, møder og projekter, som ligger indenfor vores komfortzone, end det er at tage fat i det omfattende projekt, den nye opgave, den svære samtale, det konfliktpotente møde, den personlige udvikling, som alle er aktiviteter, der ligger udenfor vores komfortzone. Det er nemmere at have travlt med en masse ”ka-li”-aktiviteter, end det er at lære nyt og udvikle os. Og på mystisk vis er der altid tid til ”ka-li”-aktiviteter!

Når jeg påstår, at vi som ledere har travlt med afvikling, hvis vi ikke løbende skaber tid og rum for udvikling, er det fordi, jeg har tænkt tanken til ende; Hvad er konsekvensen ved ikke at prioritere udvikling af min rolle som leder?
Det er, at jeg bliver ved med at gøre tingene, som jeg plejer. Hvad er konsekvensen af det? At jeg maksimalt vil få de samme resultater, som jeg plejer. Hvad er konsekvensen af det? At jeg ikke skaber de ”endnu bedre resultater” i år, som jeg har committet mig til? Hvad er konsekvensen af det? At jeg ikke lykkes i jobbet. Hvad er konsekvensen af det? At jeg har dårligere forudsætninger for at søge det job, jeg drømmer om. Hvad er konsekvensen af det?… og sådan bliver du ved, indtil motivationen for og modet til bevidst at vælge udvikling er større end frygten for at bevæge dig ud af komfortzonen.

Ligesom vi alle har en komfortzone, har vi også alle en dis-komfortzone – uanset hvor mange uddannelser og store titler, der står på visitkortet. Det er bare forskelligt, hvad der tricker os hver især. Jo længere tid der går imellem, at vi udfordrer os selv eller lader os udfordre af andre, jo sværere bliver det at forlade komfortzonen til fordel for dis-komfortzonen, også kaldet udviklingszonen.

For at være et skridt foran som leder, er der kun én vej frem – og den ligger i udviklingszonen. For udvikler du dig ikke løbende, er du løbende i gang med afvikling; Uden ny læring og udvikling ender du med at blive irrelevant. Uden inspiration og nye tanker mister du kreativiteten og fleksibiliteten i forhold til daglige udfordringer. Uden daglige selverkendelser mister du rummeligheden for dine kolleger og ydmygheden for opgaven. På den måde gør du din lederrolle meget sværere end nødvendig.

Skab plads til din egen udvikling og sæt dig selv op til succes i stedet for. At sætte dig selv op til succes som leder kræver ”blot”, at du er villig til ”at gøre det ukomfortable komfortabelt”. En simpel, men ikke nødvendigvis nem, opskrift. Når du bevidst vælger at træne i udviklingszonen dagligt, får du til gengæld den værdifulde sidegevinst, at det bliver meget nemmere at facilitere udvikling for dine medarbejdere. Både enkeltvis og samlet.

Afvikling kommer af sig selv. Udvikling kræver en proaktiv handling. Og før alle proaktive handlinger ligger en beslutning. Hvad er din?

Er det tid til udvikling?
Eller har du for travlt…?

__________________________________________________________________

Et par tips til handlinger til dig, der har besluttet, at det er tid til udvikling:

• Stå en time tidligere op end du plejer og starte hverdagen i stilhed og tænke nogle af dine tanker til ende.
• Gå en lang tur i skoven/ved vandet i weekenden alene med din notesbog under armen – og beskriv din vision og dit næste niveau som leder.
• Partner op med en leder-kollega, så I ugentlig kan sparre omkring jeres succeser og udfordringer i lederrollen.
• Deltag på HUMAN LEADERSHIP forløbet.
• Book et udviklingsforløb med en ledercoach, du har tillid til.

Det er ikke svært at komme i gang. Vælg blot én eller flere eller alle aktiviteter nævnt ovenfor – og du er godt i gang.

/Rie

Som leder har du travlt. Faktisk har du så travlt, at du efterhånden småløber fra møde til møde og måske endda ikke er helt så forberedt, som du kunne ønske dig. Du har faktisk så travlt, at du i meget lang tid har brugt en hel del mere end 40 timer om ugen på jobbet. Trods det, har du så travlt, at du er begyndt at aflyse 1-1 møderne med dine folk og sende mails på alle tider af døgnet…  

Da din primære opgave som leder er at skabe resultater gennem og sammen med andre mennesker, er ovenstående lederstil naturligvis en ”ommer”.  En god leder viser med sin ledelse, at ”med mennesker er langsomt hurtigt”.

Som leder har du travlt. Selvfølgelig har du det. Derfor er det afgørende vigtigt, at du formår at være en god rollemodel for effektiv adfærd. At være en god rollemodel for effektiv adfærd betyder, at du har travlt med de opgaver, møder og projekter, der giver de resultater, som du på holdets vegne har sagt ja til at levere. Og at du som leder har travlt med at bruge din tid og energi dér, hvor du gør den største forskel. Dér hvor du måske er den eneste, der kan udføre præcis denne opgave (som f.eks. at holde regelmæssige møder med dine medarbejdere, så du ved, hvordan du bedst supporterer dem hver især i at udfolde sit potentiale). Alt andet kan uddelegeres.

Ovenstående er ikke rocket science. Og alligevel er vi så mange ledere, der med jævne eller ujævne mellemrum falder i fælden, hvor vi har så travlt, at vi mister nærværet med både os selv, vores nærmeste og vores medarbejdere.

Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Og som mennesker finder vi på hvad som helst for med god samvittighed at kunne blive i vores komfortzone. Vi finder på alle mulige spændende projekter eller opgaver for ikke at have tid til at øve os i dét, vi synes, er svært (f.eks. 1-1 samtaler med medarbejderne, at tale i større forsamlinger, at være helt skarp til at forventningsafstemme, etc.). ”At have for travlt” er efterhånden blevet en gyldig undskyldning for ikke at bruge tiden rigtigt. Men det er og bliver en undskyldning – som forhindrer god ledelse.

Som ambitiøs leder er du afhængig af, at alle dine medarbejdere performer og minimum leverer de forventede resultater. Derfor er dine primære opgaver som leder at se potentialet, at committe til og kommunikere ambitiøse mål samt at give den fornødne individuelle og fælles ledelsessupport til holdet hele vejen i mål. Det betyder, at dine primære roller som leder er at være:

• Studerende (nysgerrig når der er noget, du ikke forstår)
• Instruktør (give specifik instruktion, når det er nødvendigt)
• Coach/Mentor (se potentialet og give ledelsesmæssig support)
• Facilitator (træd i baggrunden og faciliter optimalt samarbejde for holdet)
• Strateg (involver, skab visionen, commit til ambitiøse mål)

Der er – helt bevidst – ikke en rolle, der hedder Udførende; at skabe resultaterne selv. Når det er sagt, er jeg med på, at det selvfølgelig afhænger af, hvor stort et ansvar og hvor mange medarbejdere du har.

Selv den mest geniale strategi er værdiløs, hvis du som leder ikke formår at eksekvere den gennem dine folk. De første fire roller handler netop om eksekvering. At du kender dine folk så godt, at du præcist ved, hvordan du supportere den enkelte til succes, til at udfolde sit potentiale.

Det kræver nærvær. I første omgang nærvær med dig selv, så du ved, hvad du står for som leder. Dernæst nærvær med din chef/bestyrelsesformand, så du ved, at du har den fornødne support til at skabe ekstraordinære resultater. Og sidst men ikke mindst kræver det nærvær med dine medarbejdere, så de tør at gå efter potentialet og føler sig trygge ved, at du er der for dem og tager et medansvar for deres succes.

Langsomt er det rette tempo for nærvær. I nærværet skabes tillid. Og kun med tillid kan potentialet udfoldes og synergien skabes. Så sæt tempoet ned!

Nemmere sagt end gjort? Ja. Men hvad er alternativet? Alternativet er, at du fortsætter med 200 km mod muren. Muren af dårlig søvn, dårligt helbred, ineffektiv energi, dårlige relationer, ineffektive møder, dårlige vaner, ineffektiv kommunikation, dårlige resultater…

Valget er dit.

At fortsætte med 200 km mod muren er der selvfølgelig ingen leder, der vil vælge bevidst. Så forbliv bevidst og beslut dig for at bruge din tid og din energi markant anderledes fra NU. Både du og dine medarbejdere fortjener bedre.

Alt, hvad du i dag er super god til, har krævet træning. Det samme gælder for at blive god til ledelse af mennesker. Så tag et lille skridt ud af komfortzonen lige nu. Erkend at der er noget i lederrollen, du føler dig usikker på. Det er både naturligt og menneskeligt. Sæt ord på hvad det er og beslut dig for at ”gå i træning”. Enten alene, med en lederkollega, med din HR partner eller med en executive coach.

”Som leder har jeg altid tid til ledelse!”

/Rie

_________________________________________________________________

Hvis artiklen vinder genklang hos dig, vil jeg anbefale dig at tilmelde dig forløbet Human Leadership, hvor du både bliver endnu skarpere på den ærlige version af dig som leder, får skabt tid til ledelse nu og går hjem med en konkret handlingsplan for.

Som ledere er vi sat i verden for at skabe resultater gennem og sammen med andre. Vi har på holdets vegne sagt ja til at levere endnu bedre resultater end sidste år. Og typisk med de samme eller færre ressourcer. Så den eneste måde at lykkes som leder er ved at gøre en positiv forskel. En positiv forskel forstået på den måde, at det rent faktisk gør en forskel, at holdet har en leder. Og at det er dig, der er den. Alternativet er, at dit bidrag har en negativ eller neutral indflydelse på holdets performance.

Den eneste måde du kan skabe (endnu) bedre resultater som leder er ved at have et ambitiøst mål, kende alle dine folk godt nok til at vide hvad der skal til for at de performer bedst samt mod til at facilitere at holdet arbejder kreativt sammen hele vejen frem mod målet. Nemt? Nej. Men muligt for alle visionære og modige ledere, der er villige til at bruge tiden på ledelse.

Dine medarbejdere har brug for en leder, der hviler i sig selv. Et menneske, der ved hvad du står for. En leder, der er tydelig med hvad du forventer af dem, både i forhold til performance, samarbejde og adfærd. De forventer en leder, der udstråler overblik og beslutningskompetence. Også når det er svært. De forventer en leder, der tør at være ambitiøs på holdets vegne. En leder, der går forrest i retning mod succes. De har brug for en leder, der tror på potentialet. Også på de dårlige dage. De har brug for en leder, der ser dem, som de er. Og tager et medansvar for, at de performer.

Kort og godt, dine medarbejdere har brug for en leder, der bruger tiden på ledelse.

Når du bruger tiden på ledelse, bruger du ikke tiden på ineffektive møder. Du bruger ikke tiden på opgaver, der godt nok haster, men ikke er vigtige. Du bruger heller ikke tiden på overspringshandlinger, der hjælper dig med at undgå eller udskyde dét, du synes, er svært. Du bruger ikke tiden på opgaver eller projekter, som du kunne have uddelegeret. Og du bruger hverken tiden på at dreje på løb-hurtigere- eller løb-længere-tid-på-jobbet-knappen.

Når du bruger tiden på ledelse, bruger du tiden på de tre ting, hvor dit bidrag er unikt; ”grow yourself”, ”grow your people”, ”grow your business”.

Hvis vi starter med den sidste, er det selvfølgelig afgørende, at du bruger tid på at udvikle en god strategi for virksomheden – eller din del af den – der sikrer, at I kan lykkes med at vækste og skabe de resultater, du har sagt ja til at levere. Men når alt kommer til alt, er selv den mest geniale strategi værdiløs, hvis du som leder ikke formår at eksekvere den. Altså hvis du som leder ikke formår at realisere strategien gennem dine folk.

Så hovedparten af din tid skal bruges på at kommunikere strategien og på at give dine folk tilstrækkelig ledelsesmæssig support, så de kan eksekvere den. Og for at kunne kommunikere strategien effektivt og kunne facilitere vækst for dine folk, skal du løbende bruge tid på at udvikle dig selv, så du hele tiden er et skridt foran.

Når du bruger tiden på ledelse, sætter du dig selv op til at gøre en positiv forskel. En positiv forskel, fordi du viser vejen som en god rollemodel for effektiv adfærd, Og fordi du tager et medansvar for, at holdet udfolder potentialet, så I sammen skaber bedst mulige resultater. Både på den korte og den lange bane.

Når du bruger for lidt tid på ledelse, overlader du succesen til tilfældigheder. Og risikoen for at gøre en negativ eller neutral forskel som leder er stor.

Hvilken forskel gør du?

Hvis du allerede bruger hovedparten af arbejdstiden på ledelse – og har god balance mellem dit personlige, private og professionelle liv – er jeg sikker på, at resultaterne er derefter, og at du lever et ekstraordinært liv. Godt gået!

Hvis det ikke er tilfældet, er jeg sikker på, at du også har potentialet. Og er du villig til at starte med dig selv, kan du før du aner det også gøre en positiv forskel som leder.

Eksekvering af den geniale strategi er nemmere sagt end gjort, da det ofte kræver nogle helt andre kompetencer end de strategiske. Har du brug for en sparringspartner til løfte dig til dit næste niveau som leder, er du velkommen til at kontakte mig for en kort uforpligtende snak, hvor vi sammen finder ud af, om det giver mening at snakke videre eller ej.

/Rie

Som ledere er vi både handlekraftige, beslutningsdygtige, målrettede, hårdtarbejdende, løsnings- og resultatorienterede. Derudover har vi typisk både en hel del teori og erfaring i bagagen. Trods de gode odds er der alligevel mange af os, der bliver ved med at finde på ”overspringshandlinger”, når vi skal sætte ambitiøse mål, udleve vores drømme eller skabe de ekstraordinære resultater, som vi inderst inde ved, at både vi, vores teams og organisationen kan skabe. Hvorfor? Fordi vi er mennesker. Fordi komfortzonen tager styringen, hvis ikke du styrer den.

En god leder bliver ofte beskrevet som karismatisk, klart kommunikerende, visionær, troværdig, tillidsskabende, helhedstænkende, kompetent og resultatskabende. I bund og grund som en god rollemodel for effektiv adfærd, både som menneske og som leder.

Dét der ikke er synligt for de fleste er, at en god leder både har mod og viljestyrke til at gøre det rigtige. Mod til at betræde ”ukendt land” – udenfor komfortzonen – dagligt. Mod til at se potentialet og tænke stort. Mod til at sætte ambitiøse mål. Mod til at gå forrest i forhold til udvikling, både den personlige og forretnings-udviklingen. Og viljestyrke til at tage de første skridt henimod ”det næste niveau”. Viljestyrke til at holde momentum i udviklingen. Viljestyrke til at blive ved med at fremdrifte, også når både den indre og ydre dialog skaber tvivl.

Det er de færreste ledere, der bevidst arbejder på kanten af komfortzonen dagligt. Også selvom vi godt ved, at det er dér, udvikling sker…

De fleste af os tænker de ambitiøse tanker og mærker længslen fra vores uudnyttede potentiale… og lader os så hurtigt distrahere af enten tvivl, frygt eller dovenskab. I stedet for at holde fast i de ambitiøse tanker og længslen efter at udfolde vores potentiale, skynder vi os at få travlt med noget andet. Vi bruger tiden på overspringshandlinger i forklædning som ”vigtige opgaver”. Resultatet er, at vi dræner os selv for energi og fastholder os selv (og ofte også vores organisation) på nuværende niveau. Og vi bilder os selv ind, at travlhed er en plausibel grund. For når vi har travlt (uanset med hvad), så har vi den officielle undskyldning for ikke at forfølge drømmen eller skabe de ekstraordinære resultater.

Hvorfor? Fordi vi er mennesker.

Et grundvilkår som menneske er, at vi har en hjerne, der er skabt til at passe på os. Den er konstant på vagt for at holde os udenfor fare. Konstant på vagt for at holde os indenfor komfortzonen. Som udgangspunkt er det godt! Udfordringen er, at hjernen ikke nuancerer faresignalerne nok og dermed bruger samme tilgang, uanset om der er reel fare på færde eller, om der er tale om ”tænkt” fare. Derudover er hjernen som udgangspunkt også doven. Eller måske nærmere energi-besparende. Og den ved, at mental udvikling kræver mindst lige så meget energi som fysisk træning, så ”bliv nu indenfor komfortzonen – og spar på energien!”

Et andet grundvilkår som menneske er, at vi har en komfortzone. En zone, hvor vi føler os komfortable og trygge. Og vi er ikke i tvivl, når vi i visse situationer eller relationer bevæger os på kanten af eller udenfor komfortzonen. For det mærkes ofte både fysisk og mentalt. Straks går komfort-kampen i gang. En heftig indre dialog starter… Formand-Frygt og Direktør-Doven ”tændes” og er på rekordtid klar til ”kamp”. På en god dag nøjes de med at sende Tester-Tvivl afsted… for ofte er det nok til at få os tilbage i komfortzonen. Hvor vi – i deres øjne – hører til.

Jeg har for nylig mødt alle tre…

I mange år har jeg vidst, at jeg burde arbejde mere ”on my business” og ikke kun ”in my business”. Jeg er passioneret for mennesker, udvikling og resultater. Jeg tror på, at god ledelse udfolder potentialet og er den korteste vej til eksponentielt gode resultater. Jeg elsker at skrive. Så den oplagte måde for mig at arbejde mere ”on my business” ville jo være at poste og publicere artikler, så ledere ved hvad jeg står for og dermed nemmere kan vurdere, om jeg er relevant for dem og/eller deres organisation.

Rationelt giver det mening. Og har gjort i mange år!

Irrationelt gav det ingen mening. Og mit indre øre hørte i mange år ikke andet end ”hvorfor skulle der være nogen, der gider læse det, du skriver?” fra Tester-Tvivl, ”det er livsfarligt – du bliver udstødt” fra Formand-Frygt og ”nu er du for træt til at skrive” fra Direktør-Doven. Så i stedet kastede jeg mig ud i ”overspringshandlinger” som flere uddannelser, certificeringer og kurser som var ”vigtige”, før jeg officielt kunne mene noget… Og ”overspringshandlinger” som flere ”spændende” projekter (tarmskylnings-, drone- og tele-projekter, bare for at nævne nogen), der kunne optage min tid og bruge min energi. Så den officielle undskyld for ikke at gøre ”det rigtige” var i hus…

Indtil for ½ år siden, hvor jeg besluttede mig for at gøre noget andet – og tage mig selv, min forretning og mine drømme alvorligt (igen). Og at være villig til at gøre noget af det, der skal til for, at jeg løfter mig selv og min forretning til næste niveau.

Jeg vandt komfort-kampen og debuterede med mit første post her på Linked-In. Og jeg overlevede…

3 kompetencer, vi som ledere skal mestre, når vi vil vinde komfort-kampen og giv os selv chancen for at skabe helt nye resultater:

• at swipe Tester-Tvivl af banen inden han overhovedet får åbnet munden. Ingen taletid til ham. I stedet holdes fokus på det ambitiøse mål, som giver sommerfugle i maven.
• at holde Formand-Frygt i hånden og vise ham, at der ikke er livsfare. At det er ok, at du bevæger dig udenfor komfortzonen. Og forsikre ham om, at du kun tager nogle små skridt derud (i starten).
• at hive Direktør-Doven op ad sofaen med en kompromisløs beslutning om, at du vil skabe nye resultater. Og holde ham på benene ved dagligt at tage et lille skridt i den nye retning. Ved at bevise med handlinger, at du mener det.

Realisering af drømme og resultater på et nyt niveau starter med en beslutning. Og fuldføres af mod til at gå forrest gennem de faser, hvor det føles utrygt, akavet og svært samt af viljestyrke til at tage et skridt af gangen – og blive ved til målet og det næste niveau er nået.

Jeg ved, vi kan, hvis vi vil!
/Rie